Обычно, если в компании освобождается руководящая должность, то на нее назначают работника с высокими показателями производительности труда и минимальным опытом управления, либо без него. В этом есть смысл. Почему человек, способный эффективно выполнять исполнительскую работу не станет успешным менеджером?
Ведь он поможет и другим достичь таких же высоких результатов. Это «возможно». Несмотря на то, что у высокопроизводительного исполнителя имеются знания в его сфере и мотивация на успех, есть вероятность того, что у него не было возможности развить навыки управленца.
Кто-то может их развить прямо на своем рабочем месте. Для другого человека новая и трудная роль управленца может отразиться некоторыми последствиями: снижение производительности, моральное угнетение и новоиспеченного менеджера, и его подчиненных.
Поэтому, если в компании принято решение повысить в должности высокопроизводительного исполнителя с нулевым или минимальным опытом руководства, то надо хорошо оценить его сильные стороны и новаторский потенциал в девяти областях эффективного менеджмента.
Принципы эффективного менеджмента, их соблюдение, обеспечит плавный переход сотрудника от исполнителя к менеджеру и поспособствует тому, чтобы компания работала с максимальной производительностью. Такая аналитическая оценка поможет определить, готов ли человек к роли лидера или его нужно подучить, либо же у него такой характер и набор навыков, что лучше ему продолжать работать в исполнительной должности. Другими словами, нужен ответ на вопрос: способен ли новый менеджер выполнять девять основных принципов эффективного менеджмента, которые описаны ниже.
Переход от тактики к стратегии. Может ли сотрудник отойти от своих ежедневных обязанностей и заняться стратегическими вопросами. Некоторые менеджеры стремятся понять каждую мелочь работы подчиненных.
Такое поведение с названием «микро-менеджмент» может привести к тому, что сотрудники начнут «сгорать» на работе и уйдут из компании. Для отличного исполнителя, выдающегося на тактическом уровне, задача управления людьми с целью достижения аналогичных успехов, может оказаться невыполнимой.
Готов ли сотрудник к вероятности потрясения? Многие эффективные исполнители согласны перейти от тактики к стратегии при условии, что у них будет доступ к необходимым ресурсам, программам наставничества или курсам подготовки менеджеров.
Защита команды. Способен ли работник встать на защиту своих подчиненных и поддерживать их открыто? Способен ли он стать лидером? Лидеры критику не отражают, а поглощают. Они хвалят своих сотрудников и всегда ищут метод показать своих подчиненных с положительной стороны.
Лидеры придерживаются правила: «хвалить на публике, ругать наедине». Большинство высокопроизводительных исполнителей здоровые эгоисты и настроены на конкурентную борьбу.
Доверие в отношениях. Может ли человек доверять своим сотрудникам, ради того, чтобы они порождали рассудительность и сопереживание в ответ на какие-либо изменения. Например, Джерри прекрасно ладил со своим менеджером до тех пор, пока не встал вопрос о причинах его отсутствия недавно на рабочем месте несколько раз.
Сын Джерри оказался в больнице и Джерри по нескольку часов на протяжении двух недель отсутствовал на работе. Руководитель Джерри вместо выражения понимания и сочувствия, обвинил его в том, что он ходит на собеседования в другие компании. Джерри решил не тратить время на работу с тем, кто сомневается в его порядочности. В данной ситуации руководитель рискует своим продвижением по карьерной лестнице без осознания того, что сотрудникам нужно доверять и уважать их.
Делегирование. Умеет ли работник давать поручения и следить за их исполнением?
Сотрудникам важно дать понять, что именно от них требуется, какая работа, объяснить ее важность и к какому времени ее нужно сделать. С момента передачи задания менеджеры могут применять различные инструменты для отслеживания хода выполнения задания, например, совещания тет-а-тет с ответственным за исполнение, ежедневные проверки, совещания с коллективом. В примере делегирование кажется простым, но на самом деле в скоростном режиме работы четкое и лаконичное двустороннее общение теряется.
Обучение и наставничество. Сотрудник должен быть готов оказать дополнительную поддержку, проинструктировать своих будущих подчиненных, если того требует выполнение поручения. Он должен иметь достаточно терпения для ответов на вопросы с уважением, подробно, а иногда и по нескольку раз. Менеджеры, реагирующие с раздражением на вопросы подчиненных, рано или поздно оказываются в ситуации, когда их ответы на вопросы уже не нужны, потому что у сотрудников пропадает желание демонстрировать свои слабые стороны и сомневаться в идеях.
Руководители же, отвечающие на вопросы подчиненных в неунизительной и непритязательной манере, будут развивать и поддерживать открытые каналы коммуникации, которые важны для развития сотрудников и повышения эффективности работы команды.
Признание ошибок. Способен ли высокопроизводительный исполнитель признавать свои ошибки? Например, менеджер надменно замечает ошибку сотрудника на совещании, а потом понимает, что сотрудник-то был прав. Хватил ли у него самообладания и решительности для признания своей неправоты не только перед работником, но и перед коллективом? Это сделать необходимо для восстановления доверия к сотруднику, которого менеджер поправил публично. Шаг по признанию ошибки будет принят общей признательностью. И, наоборот, если руководитель этого не станет делать, он потеряет уважение команды.
Эффективное применение сильных сторон подчиненных. Умеет ли сотрудник чувствовать угрозу со стороны коллег, знающих больше него? Ведь у новоявленного руководителя невероятно высоки шансы того, что есть такие подчиненные, которые имеют больше него знаний в определенной области.
Эффективный менеджер должен ежедневно узнавать обязанности своих подчиненных. Тогда они будут получать рекомендации от экспертов в отдельных областях, а затем смогут сами определить, следовать им или основываться на собственном видении, как это отразится на стратегии организации.
Руководство отдельным сотрудником. Способен ли новый руководитель подстраивать стиль руководства под каждого сотрудника? У него один стиль руководства для всех или же он считает, что к каждому сотруднику должен быть индивидуальный подход в руководстве. Например, если у сотрудника есть ребенок, то он будет отпрашиваться с работы на разные мероприятия или может не прийти на работу из-за болезни ребенка.
Молодые сотрудники, которые еще не женаты, будут брать на себя большую нагрузку, чтобы проверить и доказать всем, на что они способны. Готов ли потенциальный руководитель понять, что мотивационные силы для разных сотрудников должны быть разными и изменить стиль своего руководства?
Время на освоение новой должности руководителя. Выделила ли организация время новому менеджеру для освоения новой роли? Руководителю нужно время для того, чтобы почувствовать ритм, в котором работает его команда, только тогда он сможет работать с полной эффективностью.
Как только руководитель вступит в должность, сначала он будет задерживаться на работе, пытаться справиться со всеми поставленными задачами. Но это не может длиться долго. Менеджер и компания полностью должны понимать, что на индивидуальные обязанности у менеджера должно уходить не более 50% рабочего времени, у него есть еще руководящие обязанности.
Давать сотруднику звание без достаточного времени для руководящей деятельности, бессмысленно.
Не соблюдение этих девяти компонентов при отборе кандидата на руководящую должность может иметь серьезные последствия. Неэффективные менеджеры могут снизить производительность команды, повысить текучесть кадров.
Из высокопроизводительного сотрудника не всегда получаются высокопроизводительные менеджеры. Чтобы освоение новой роли прошло успешно, менеджеру требуется время, наставничество и обучение.