Хорошо образованный, интересный, уверенный, спокойный, доброжелательный – идеальный подчиненный. Но в последнее время за ним стали замечать черты, которые не соответствуют его образу. Оказывается, что он вовлечен в закулисные игры или выясняется, что при удобном случае он обращается напрямую к вышестоящему руководству, игнорируя своего прямого начальника. Этот тип подчиненных – «серый кардинал».
Такого сотрудника вычислить сложно. Он знает свои достоинства и действует уверенно. Руководители и коллеги о нем отзываются положительно. «Серому кардиналу» характерна темная игра, скрытая от посторонних глаз. Он отлично чувствует окружающих, ситуацию: что сделать, кому что сказать.
У него развиты эмпатические и коммуникативные способности, он может настроить человека в нужном ему русле, или поддержать человека, если ему это выгодно. Люди такого типа могут лавировать между враждующими лагерями, так как хорошо ориентируются в человеческих взаимоотношениях. Им удается сидеть сразу на двух стульях, потому что они используют себе во благо каждую возможность. Герой умеет планировать заранее и выполнять функции «команды быстрого реагирования». Внутренние задатки сочетаются с внешними положительными чертами, но направленность данных способностей не делает его лучшим сотрудником.
Обычно «серый кардинал» занимается административной работой или руководит небольшим проектом. Но на достигнутом останавливаться он не намерен. Основной мотив профессионального роста – потребность власти. Поэтому такой сотрудник ведет свою политику, часто в ущерб интересам начальника. Он налаживает связи, контакты с влиятельными людьми, которые занимают более высокую должность. Если потребуется, то данный сотрудник способен воспользоваться служебным положением. Для установления контакта он готов вступить в разговор с человеком высокого ранга от имени компании, в которой он работает или от имени руководителя. Такие сотрудники стремятся получить поддержку людей высшего звена. «Серый кардинал» видит в знакомстве с влиятельными людьми силу, которая даст возможность расширить свою власть.
Выделяется и техника поведения такого сотрудника с руководящим звеном. Он способен применять политический прием: «услуга за услугу» с вышестоящим звеном. Смысл данного приема заключается в следующем: если у начальника возникнут личные проблемы и рядом окажется «серый кардинал», то он поможет «справиться» с проблемой, а вернее не развеять ее среди остальных сотрудников. За такую мелочь он в будущем рассчитывает на особое расположение. Он может специально застать человека врасплох в рабочей обстановке, если его личные проблемы подвержены общественному вниманию. Например, сотрудница оказалась свидетельницей неприятного разговора начальника с его домашними. Начальник просит ее не говорить о том, что она слышала остальным сотрудникам, чтобы не распространялись сплетни. В следующий раз, в определенной ситуации, будучи равной с другими работниками, приоритет получит именно она.
Заслугой кардинала также является и предоставление информации в другом виде. Проект или материал представляется в выгодном свете и авторство над предложением приписывается себе, хотя в идее участвовал весь коллектив. Поэтому доверять нужно, но и проверять тоже надо.
Если в качестве кардинала оказался секретарь или помощник руководителя, то он может контролировать доступ к руководителю. Поэтому все остальные сотрудники особенно вежливо относятся к нему, так как от этого зависит, встретятся ли они с начальником и как скоро. Получается, что человек пользуется своим служебным положением и имеет власть над коллегами.
Поняв, что перед вами такой человек, надо научиться с ним работать. Особенно, если он вас устраивает, как специалист и вы не собираетесь его увольнять. Нужно соблюдать определенные правила при взаимодействии с «кардиналом». Выдерживайте субординацию. Не допускайте откровенных разговоров. Все, что вы ему скажите, может быть использовано против вас.
Попробуйте пообщаться наедине, создав эффект неожиданности. Скажите, что поняли его стратегию. Он не признается, но свои действия прекратит.
Не идите на поводу, ведь вы же осознаете, что он прекрасный манипулятор.
Если вы станете применять санкции в отношении сотрудника, которого вы заподозрили в неправедных действиях, то вас воспримут некомпетентным руководителем, способным только запугивать.
Как ни парадоксально, но нужно делегировать ему некоторые свои полномочия.
Его главная потребность – власть. Дайте ему ее. На новой должности он будет нести ответственность за свои поступки, за отдел перед руководством, за невыполнение планов. Так вы его переориентируете, и свою бурную деятельность он будет вкладывать в дело.
Следующий сложный сотрудник - «Белая ворона» - встречаются и такие «птицы» в коллективе.
Неординарность личности воспринимается не всегда благожелательно. На уникальных людей смотрят с любопытством, но опасаются. Не все могут сдержать эмоции и принять особенности другого человека терпеливо.
Даже обычный человек может стать объектом недовольства. Такое явление встречается, когда в компанию приходит новый сотрудник, в период его адаптации. Он засиживается в офисе, стремится взять на себя больше обязательств. Такая усердность воспринимается коллегами неоднозначно. Кто-то пользуется ситуацией и старается передать ему часть своих обязанностей. Другие наблюдают за работой, чтобы подчеркнуть промахи при случае.
Общественное мнение более деспотично к тем, кто его боится, чем к тем, кто не о нем не печется.
Новому сотруднику в любом случае внимание обеспечено. Но оно должно быть не контролирующим, а помогающим, способствующим раскрытию специалиста в работе. Этому процессу должны содействовать начальники. Так, сотрудница устроилась на должность офис-менеджера. Она стремилась выполнять свои обязанности как можно лучше. И это вызывало со стороны коллег неприязнь. Они стали осложнять ей жизнь: секретарь «забывала» передать указания начальника, документы в срок «не приходили». Сотрудница и ее наставник обратились к руководству с просьбой помочь разобраться в деле, так как сами они не могли решить эту проблему. Разговор состоялся. Зачинщиков, конечно, не нашли, но серьезность происходящего была всем ясна.
Моббинг (неприятие коллегами сотрудника и выживание его из коллектива) распространен в профессиональном сообществе из-за несовместимости людей. С самого начала нужно подбирать команду специалистов с похожими системами ценностей, с общими интересами. На первом месте при отборе персонала должны оставаться профессиональные качества соискателей, но и на личностные качества тоже нужно обращать внимание.
Чтобы не спровоцировать неприязнь персонала к кому-либо из сотрудников, руководителю рекомендуется относиться ко всем ровно, по деловому, не выделять из коллектива любимчиков. Иначе может возникнуть чувство негодования.
Если неприязнь все же возникла, то руководителю нельзя данный конфликт игнорировать. На сплетни и слухи нужно отреагировать негативно, что остановит их дальнейшее распространение, иначе в компании возникнет дезорганизация.
Закулисные игры можно прекратить открытым разговором за столом переговоров. Сказать о своих подозрениях, так как сотрудники причастные к интригам сами вряд ли сознаются. Но они задумаются и пересмотрят свои взгляды и поведение. Разговор должен проходить без обвинений, работника, ставшего «козлом отпущения» нельзя выставлять в глазах коллектива жертвой.
Покажите подчиненным серьезный настрой, что вы не упустите из виду сложившуюся ситуацию. Внимательное отношение руководителя к коллективу создаст покой в рабочей атмосфере.