Часто фраза «нет денег» ставит крест на социальных льготах и премиях для персонала. Компания «Русал» нашла выход из такого положения и придумала, где взять средства для данных выплат без убытка для своего бюджета. В 2009 году физик Эрнст Резерфорд сказал то, что стало лозунгом HR-отдела компании: у нас нет денег, поэтому приходится думать.
Холдинг столкнулся с проблемами с началом кризиса: упали цены на алюминий по всему миру почти в три раза. Более чем за два года «Русал» сократила около 10 тысяч рабочих мест, уменьшились зарплаты, многие льготы были отменены. Раньше людям обеспечивали компенсацию питания и проезда, ДМС, но в кризис многие программы компания была вынуждена закрыть.
Остановились даже некоторые проекты по развитию бизнеса. Как же мотивировать персонал в такой ситуации? Тяжело было всем – и компании, и людям. Все были в одной лодке. Тогда руководство компании обратилось к сотрудникам с просьбой вместе подумать о том, как изыскать дополнительные средства. Прибыль – это доходы минус расходы. А значит, для того чтобы получить больше денег, надо зарабатывать сверх плана, а также снижать издержки. Вся сверхплановая выручка и сэкономленные деньги образуют фонд развития предприятия (ФРП), который имеется в каждом подразделении. Компания обещала сотрудникам делиться с ними значительной частью денег из этого фонда.
В проекте принимали участие крупные единицы бизнеса – более 40 заводов в 19 странах, энергетическое и инжинирингово-строительное подразделения, а также около десяти разных дирекций. Первым делом стало донесение информации до сотрудников. Мастера цехов, руководители подразделений рассказывали своим сотрудникам о новом проекте на специальных информационных встречах, задействованы были корпоративные СМИ. Для лучшего восприятия нарисовали портрет медведя с бочкой меда. Прямо на плакате вписывалось количество денег, которое люди положил в «бочку».
На каждом предприятии был создан комитет из активных сотрудников, которые принимали решения. Они предлагали идеи для наполнения ФРП. Оказалось, что у компании есть огромные резервы.
Лишние деньги
Один из источников дополнительных средств – продажа услуг и продуктов на сторону. В составе холдинга имеются сервисные службы, услуги которых востребованы на открытом рынке. Красноярское отделение быстро нашло клиентов по ремонту оборудования.
Медицинскому центру, являющемуся отделением «Русала» пришлось искать новых клиентов, когда урезали его штат и финансирование. Руководители обратили внимание на нефтяные компании, которые в тех же регионах работают вахтовым методом. Они стали обслуживать за деньги нефтяников.
Нашли источники доходов и сбытовые подразделения. Они стали не просто продавать алюминий, а увеличивать маржу. Сначала люди отреагировали на это, как на что-то невозможное. Но потом решили освоить новые рынки. Сначала Юго-Восточную Азию и Китай. Вклад внесли и производственники: увеличили выпуск металла в виде слитков и сплавов, которые продавались дороже первичного алюминия.
Персонал хорошо проявил себя в деле экономии. Например, снижение дебиторской задолженности. Вроде бы деньги не большие, но в объеме компании суммы оказались внушительными. Так выяснилось, что компания оплачивает штрафы за простой вагонов, не разгруженных в срок, а также за не вовремя сданную отчетность. Теперь такие расходы не допустимы. Были разработаны оптимальные варианты освещения площадок, пересмотрен график работы оборудования. Снизили расход электричества на 0,5%. Экономия составила 238 тыс. долларов в год.
Дирекция по логистике и транспорту вообще нашла новые подходы к работе. До осени 2009 года глинозем на заводы доставлялся в вагонах-хопперах для сыпучих грузов. Но они дефицитны и поэтому тарифы на их использование высокие. Компания стала пользоваться обычными вагонами, которые дешевле обходятся. Для погрузки стали использовать мешки, вместимость которых до 14 тонн. В итоге значительно снизились транспортные расходы.
Скрытые резервы нашла и HR-служба. Здесь придумали, как сэкономить на обязательном обучении. Все сотрудники вредного производства обязательно получают сертификаты, допускающие к работе. Раньше обучение проводилось Ростехнадзором, которое обходилось компании в несколько миллионов долларов ежегодно. Около двух третей этой суммы тратились на то, чтобы сотрудники доехали до региональных учебных центров, т.е. командировочные расходы. «Русал» заменила их дистанционными курсами. Теперь обучение сотрудников происходит на местах, они сдают экзамены через интернет, а сертификаты присылаются по почте.
Суммы в ФРП каждого подразделения пошли на десятки миллионов долларов.
Раздел пирога
Еще на старте проекта топ-менеджеры «Русала» объяснили сотрудникам планирование расходов ФРП. По 25% можно тратить на социальные программы (подарки к праздникам, отдых и т.д.) и премии персоналу, 20% - на охрану труда, остальное – на развитие производства.
В каждом ФРП деньги появились почти сразу после запуска проекта, премии по итогам работы стали выплачиваться ежеквартально, а не в конце года. Чтобы люди видели результаты работы. Отдельный бонус полагался авторам рациональных предложений. Размер выплат для каждого сотрудника определяется руководителем в зависимости от коэффициента трудового участия в реализации идеи. Прибавка выходила значительная. И рационалисты не обижались, что кто-то получил больше от работы над внедрением его идеи. Ведь в следующий раз другой подаст идею, а он получит премию за ее разработку.
Относительно социальных программ, то подразделения решают сами, какие им нужны льготы: участие в конференциях или дотации на питание.
Копеечка в оборот
За предложение рациональных идей сотрудников поощряют многие компании. Сбербанк готов платить до 10% экономического эффекта за хорошую идею. Премии доходят до 10 тысяч долларов. В основном компании стимулируют сотрудников по отдельности, «Русал» же стал поощрять коллективы. Менеджеры не побоялись изменить систему мотивации с учетом рыночной ситуации. Сложностью многих корпораций является то, что они не находят, где сэкономить, а разрешают людям начать экономить.
Определять, подходит данная инициатива или нет и начать ее разработку нужно быстро, иначе снизится мотивация сотрудников.
В «Русале» с момента подачи предложения до его внедрения может пройти от нескольких дней до двух месяцев. Например, Игорь Репин, мастер участка на алюминиевом заводе в Волгограде с двумя коллегами придумали, как удалять возгоны – жидкие отходы, появляющиеся в результате производства анодной массы, которые оседают в подвальном помещении. Игорь рассказывает, что, когда эта жидкость растекается, то на ее уборку уходит до 20 часов в неделю. Сотрудники решили, что нужна емкость для сбора отходов. Они придумали конструкцию металлического поддона. Репин подал предложение 14 ноября 2010 года, а 17 ноября идею одобрила комиссия, пришедшая на участок. За два часа изготовили поддон и сразу его установили. Теперь на очистку тратится один час в неделю.
«Русал» и раньше разрабатывал технологии бережного производства, но кризис подстегнул все процессы. Каждый сотрудник стал агрессивно бороться за каждую копейку. При этом заработала система мотивации. В один момент сошлись в одной точке все факторы. Ситуация на мировом рынке алюминия стала лучше, компания возобновила множество социальных программ. Но сворачивать проект ФРП здесь не собираются.