Если приобретенные знания и полученный опыт не сохраняются, не используются и не осмысляются, то это путь к тому, чтобы каждый раз изобретать велосипед заново. Это справедливо для всех людей, а также организаций. Недостаточно того, чтобы просто получать опыт. Для извлечения пользы из него нужно глубокое и целенаправленное осмысление.
Организация условий, возможностей, контекста и ориентиров для такой рефлексии – в этом состоит задача обучающейся компании, суть непрерывного обучения. Но сказать об этой необходимости проще, чем превратить это в реальность на практике. Этому есть ряд причин. Во-первых, часто на размышления просто не хватает времени.
Сотрудники заняты выполнением задач, которые должны выполняться быстро, а затем сразу появляются новые задачи. В условиях, когда в голове одновременно держатся десятки мелких и крупных задач, легко можно забыть об уроках из предыдущего опыта и снова начать решать проблему, которая уже давно решена.
Следующая причина состоит в том, что в большинстве компаний, к сожалению, анализ проделанных работ заключается в том, чтобы найти, кто виноват, и наказать его. Это выливается во взаимные обвинения, перепалки, люди начинают замалчивать проблемы и сложности, возникающие на работе, чтобы не связываться с начальством лишний раз. Бывает так, что перед работниками возникает проблема, которая для их понимания слишком сложна, а попросить о помощи они не хотят по причинам, описанным выше.
Как бы там ни было, подобные факторы заложены в культуре компании и организации труда, принятой в ней. Если они в компании есть, то можно задуматься о том, что в этих сферах нужно что-то изменить.
Как внедрить в повседневную жизнедеятельность компании рефлексию? Существуют рекомендации, выполнение которых может поспособствовать развитию рефлексии.
Осмыслять произошедшее событие лучше всего на месте, сразу после того, как оно случилось. Иначе из памяти сотрется важная информация, полученная из непосредственных переживаний, впечатлений.
Рефлексировать нужно над тем, что находится в области вашего влияния – от группы до отдельного сотрудника, т.е. над тем, что вы можете как-либо изменить хотя бы теоретически. Если размышлять, например, над политикой компании, которую вы не в силах изменить, это не принесет важных результатов. Это относится и к неудачам тех подразделений или коллег, к работе которых группа или человек не имеет отношения и не может никак на них влиять.
Требуется спокойное отношение к критике и атмосфера, где каждый может высказываться смело, не боясь каких-либо негативных последствий. Переходить на личности и допускать оскорбления, конечно, недопустимо. Рефлексия должна стать содержанием специальных мероприятий, проводимых регулярно. В идеале они должны стать неотъемлемой частью рабочего процесса и восприниматься каждым из сотрудников именно так. Последняя и самая важная рекомендация заключается в том, чтобы на базе таких мероприятий проводились конкретные, реальные усовершенствования, которые видны всем сотрудникам. Иначе рефлексия теряет смысл, люди быстро охладевают к таким инициативам.
Говоря о практике непрерывного переосмысления полученного опыта и постоянного обучения в компаниях, полезно вспомнить опыт японских компаний и традицию «хансей», которую они поддерживают. Эта практика является неразрывной частью культуры Японии, которая входит в жизнь каждого человека с малых лет. Ее суть можно описать, как размышления над промахами, неудачами и проблемами. Эта практика непривычна и странна для европейского подхода, но может стать эффективной составляющей непрерывного обучения.
В успешных компаниях Японии мероприятия хансей проводятся регулярно. Они могут собой представлять:
1. Личные размышления. Сотрудника просят подумать над одним из аспектов его работы, проанализировать его и разработать план возможных усовершенствований. В плане должны излагаться конкретные задачи и способы их достижения. Анализ должен проводиться вместе с непосредственным руководителем.
2. Размышления в реальном времени. Это групповое мероприятие, проходящее по поводу определенных важных событий в жизни компании – запуска новой услуги, выпуска продукта или при прохождении значимого этапа на пути к важной цели. В виду того, что проект может развиваться достаточно долго, важно проводить такие мероприятия на каждом значимом этапе, чтобы избежать значительных потерь знаний, связанных с ним. В мероприятии могут участвовать самые разные специалисты. Обычно эти встречи имеют межфункциональный характер. Одна из его основных целей – получение обратной связи. Среди рассматриваемых вопросов могут находиться цели и задачи, поставленные перед группой, результаты достигнутые группой, анализ причин, по которым были получены именно такие результаты, размышления о том, как усовершенствовать результаты следующего раза. По итогам таких собраний производятся соответствующие изменения в стандартах, методах, подходах, процедурах и процессах.
3. Итоговые размышления. На встречах проводится анализ уже законченных проектов и уроков, которые можно извлечь из них. Сотрудники стараются понять, что было сделано хорошо, что плохо, что можно было сделать лучше и каким образом. Достигнутые результаты критикуются, а при осмыслении проделанной работы часто появляются новые идеи. Каждый из участников проекта рассказывает о своем мнении, а потом все услышанное обобщается. Итоговые выводы обсуждаются на собраниях руководителей проектов, оформляются в письменном виде и доносятся до сведения всех команд, участвующих в проекте.
Следующая возможность для непрерывного обучения состоит в том, чтобы полученные результаты – сервисы, продукты – испытывать на практике на соответствие заранее установленным критериям качества. Если результат не соответствует цели, то работа считается неэффективной. Данные испытания дают возможность для непрерывного обучения и повышения качества продуктов, так как помогают выявлять и устранять причины недоработок и неудач.