Многие руководители понимают, что уходить нужно вовремя, а поэтому готовить себе замену нужно заранее. Но как решить, кто сможет стать твоим преемником за много лет до передачи власти? В кого вкладывать время и деньги? На кого делать ставку?
Чтобы ответить на все эти вопросы, мы обратились к помощи экспертов из бизнеса, академической среды и консалтинга, кто знаком с темой. И вот, что они сказали.
Профессор школы бизнеса INSEAD Манфред Кетс де Врис: «Из толпы «простых смертных» многие эффективные лидеры отличаются особым психологическим строением. Их можно назвать «ходячими противоречиями» за то, что они могут справляться с парадоксами, совмещать то, что несовместимо. Они способны соединять долгосрочную и краткосрочную перспективы, рефлексию и активные действия, экстра- и интровертность, реализм и оптимизм, свободу и дисциплину, системное и дискретное мышление, гуманитарные и технические знания. Как будущих звезд разглядеть среди массы сотрудников? Мой совет может показаться парадоксальным, но предлагаю обратить внимание на менеджеров, которые обладают конструктивным нарциссизмом. На основе умеренной дозы нарциссизма создается хорошая основа для эффективного лидерства, которая позволяет справляться с теми самыми противоречиями, о которых было сказано выше. Она дает уверенность в себе и долгосрочный успех, а с другой стороны – позволяет лидерам осознавать свои ошибки и ограничения, определять потребность в развитии, т.е. разграничивает понимания между тем, где человек находится сегодня и кем он хочет стать. Благодаря этому обеспечиваются две важных составляющих эффективного лидерства: установка на постоянное обучение и развитие, а также мотивация для преодоления любых преград».
Профессор университета в Беркли Калифорния Мортен Хансен: «Я советую обратить внимание на три важных характеристики будущего СЕО.
Во-первых, конечно, лояльность к организации и интерес к деятельности, которой она занимается. Не желательно рассматривать в качестве преемника менеджера, который два года проработал в банке, три года – в телекоммуникациях, еще три года – в рекламе, а год назад пришел в машиностроительную компанию.
Во-вторых, наличие достижений лидера – конкретных результатов по изменению людей, компаний, стратегий и т.д. Они не должны быть сверхмасштабными, но должны иметься. Если человек организовал доходный бизнес на новой территории, увеличил производительность своего отдела на десятки процентов, вывел на рынок успешные продукты – он имеет потенциал стать первым лицом компании.
В-третьих, личная скромность в сочетании с повышенным уровнем профессиональных амбиций, плюс несгибаемая воля в осуществлении этих амбиций. Мой коллега называет это лидерством пятого уровня».
Партнер в управлении компании Ward Howell: «При выборе кандидата в преемники сначала руководитель должен понять, чего он хочет от него на самом деле. Этот вопрос кажется простым. Но только кажется. Большинство собственников компаний в России не в состоянии на него ответить четко. Здесь можно воспользоваться помощью тех, кто уже был в подобной ситуации: консультантов, коллег по бизнесу. Результат – четкое представление, что будет требоваться от будущего генерального директора, а что – еще важнее – от него не будет требоваться».
Только после этого начинаем поиск – внутри своей компании. Большинство собственников компаний, зная то, в чем слабы его сотрудники, руководствуются принципом «в своем отечестве нет пророка», забывая, что у каждого внешнего кандидата будут свои недостатки, к которым впоследствии добавится риск неудачной интеграции нового сотрудника. Искать кандидата на рынке нужно только после того, как тщательно изучен внутренний потенциал. На что нужно обратить внимание? Есть три основных момента:
- как кандидат впишется в корпоративную культуру и, как эффективно он будет взаимодействовать в коллективе;
- есть ли у кандидата доказанный опыт решения на практике поставленных задач;
- сможет ли кандидат стать двигателем изменений, которые необходимо произвести в компании.
Бывший президент компании «Сиданко», советник СЕО-ВР Роберт Шепард: «Процесс определения претендента на должность генерального директора чрезвычайно важен для любой компании. Но, к сожалению, невозможно его описать точным алгоритмом. Основная сложность в том, что иногда человек может продемонстрировать качества, необходимые первому лицу, только находясь в кресле руководителя. Поэтому так важно организовать должностной путь с небольшой, но самостоятельной зоной ответственности за результаты работы других людей, и перспективных сотрудников назначать на них, как можно раньше».
Чтобы определить, есть ли у человека потенциал возглавлять в будущем компанию, нужно дать ответы на простые вопросы. Хотят ли люди работать в подчинении у данного кандидата? Умеет ли претендент на должность генерального директора выделять по-настоящему важные задачи из множества вопросов, с которыми сталкивается каждый из менеджеров? Способен ли он из абстрактных стратегических концепций переходить в управленческие практические действия? Эффективен ли он в горизонтальных и вертикальных коммуникациях? Умеет ли он учиться у коллег, руководителей, подчиненных? В состоянии стресса сохраняет ли он присутствие духа, последовательны ли его действия в отношении руководства и подчиненных? Если на все вопросы ответы утвердительные, то у вас имеется хороший материал. В случае, если у данного человека мотивация к достижению и уверенность в себе сочетается с уважением к другим, то он является правильным кандидатом. Но только практика покажет, какой из него получится СЕО.
Эксперты сходятся в одной основной характеристике будущего СЕО – сочетании веры в успех с трезвой самокритичностью и самооценкой в сочетании со страстью в построении великой компании. Что можно добавить? Пожалуй, есть два момента. Во-первых, выбирая кандидатов в преемники, не нужно ограничиваться одной кандидатурой, даже, если она кажется самой прекрасной. Поиск нужно прекращать только тогда, когда сформировался пул из нескольких интересных кандидатов. Нужно использовать все возможности для поиска, оценки и проверки различных кандидатов. Второе – насколько бы не был важным момент выбора замены для руководителя, он является всего лишь отправной точкой долгого процесса подготовки кандидатов для восхождения на первую позицию, в котором сегодняшний генеральный директор сыграет ключевую роль.