Сегодня до сих пор остается много компаний, в которых руководители прекрасно управляют механизмами бизнеса, но не замечают, что при этом могут раздавить все живое, что попадает под колеса. Они настолько увлечены добычей денег, что растеряли все инструменты для удержания персонала.
Материальная мотивация не является фактором удержания персонала по нескольким причинам: всегда найдется другая компания, которая предложит нужному сотруднику больше; рано или поздно у сотрудника найдется причина, по которой деньги для него станут не самым главным в жизни; через определенное время любое вознаграждение за работу станет недостаточным.
Корпоративная культура уже не культура, а спортивно-развлекательные мероприятия и отчеты перед руководителями. То, что называется корпоративной культурой, зачастую отсутствует или существует, но не контролируется. И уж точно не может удержать сотрудников.
Служба персонала, среди обязанностей которой должна быть мотивация персонала, понимает это дословно, отслеживая социальные льготы, больничные листы и т.д. Набор социальных льгот редко является конкурентным – множество компаний предлагают сотрудником одно и то же, даже в период финансового кризиса.
Экономический кризис – это существование и рабочая деятельность в условиях стресса, которые вызваны неопределенностью. В такие моменты у человека, как правило, реагируют примитивные системы – избавляться и нападать. Во многих компаниях во время финансового кризиса по отношению к сотрудникам преобладают именно эти состояния, проявляющиеся, как правило, одновременно. Начинается запугивание увольнением и усиление контроля, давление на персонал, выдвижение требований работать за те же деньги больше.
Руководители, оказавшиеся в тисках выполнения завышенных планов, отчетности и контроля, все больше переходят на логико-схематическое общение с персоналом. Менеджеры все больше времени тратят на создание систем давления и контроля на сотрудников, увеличивается количество приказов. Времени на контроль исполнения приказов обычно не хватает. Спустя некоторое время, работники воспринимают планы, приказы в качестве мероприятий, которые требуют внимания, но не обязательны для выполнения. Люди начинают читать трудовой кодекс и учитывать, что может быть им инкриминировано в целях увольнения: соответствие функций трудовому договору, время прихода на работу. Сотрудник общается с компанией все больше в формализованном стиле. Эмоциональное единство сотрудника с брендом компании уходит в прошлое, миссии остаются только на плакатах, а совсем не в головах сотрудников.
Кто-то из руководителей помнит хоторнский эксперимент, кто-то нет. Но мало кто соотносит его с тем, что делает в условиях кризиса.
Специалисты Гарвардского университета провели эксперимент в Хоторне на предприятии Вестерн электрик с 1924 по1936 г.г. Было зафиксировано, что производительность труда увеличивается в связи установлением нормальных отношений, общения с сотрудниками. Были приведены убедительные аргументы в подтверждение того, что «даже в прекрасно спроектированных компаниях могут возникать небольшие группы или личности, поведение которых далеко от разумного, с точки зрения экономиста.
Во время кризиса основные риски компаний находятся не в финансах и рынке, а в умах сотрудников. Руководители компаний переоценивают логические модели бизнеса, а эмоциональную сферу персонала недооценивают. Утверждение «незаменимых сотрудников нет» жизнью не подтверждается. Найти нужного специалиста сложно и в условиях кризиса, и в обычное время. В некоторых компаниях (отделы ритейловых продаж) были проведены исследования линейных руководителей продаж относительно того, что бы добавили себе сотрудники, чтобы эффективнее достигать целей, поставленных руководством. А также, что, по их мнению, является областью риска, т.е. что может им помешать в ходе достижения этих целей. Исследование проходило в атмосфере доверия, анонимно, поэтому в полученных данных нет доли ожидаемых ответов.
Были получены интересные данные.
В ответах, что сотрудники добавили бы себе для успешного достижения целей, большую часть составлял набор потребностей развития личностных состояний. Были выделены следующие факторы:
- быстрая адаптация к новым ситуациям;
- управление личными эмоциями;
- внимательность к людям;
- понимание других и терпение;
- вера в свою деятельность;
- самодисциплина и контроль;
- чуткость;
- умение слушать;
- адекватное восприятие;
- спокойствие;
- точность в исполнении;
- конструктивный позитив;
- четкие приоритеты;
- анализ и контроль действий;
- управление собственным временем.
На второе место были поставлены умения и навыки, которые необходимы им в работе с подчиненными;
- сплочение группы;
- верное повышение планки для персонала;
- умение организовывать, ставить цели, дисциплинировать, делегировать и управлять сотрудниками;
- умение мотивировать и вдохновлять сотрудников на результаты.
Но самые интересные результаты были получены в сфере рисков, т.е. того, что мешает достигать поставленных в работе целей. Почти все сотрудники поставили на первое место лень. На второе – неорганизованность и состояние здоровья, на третье – интересы семьи. Затем выделялись сложности в компании.
Среди личностных факторов были выделены: несдержанность, сомнение, нерешительность, излишняя эмоциональность и самоуверенность, упрямство, излишняя вера только в собственный опыт, нежелание менять что-либо.
В чем заключается необычность ответов опрошенных? В том, что умения, которые в основном формируются на тренингах, сотрудниками в качестве важных для достижения целей не были выделены. Преобладали личностные качества, которым необходима проработка.
Исследование подтверждает, что в работе с персоналом забыта их эмоциональная сфера, делается упор на логику – происходит обучение навыкам в ущерб личностной проработке. В результате сотрудники знают этапы продаж наизусть, но продавать боятся; могут повторить без запинки цифры поставленных планов, но выполнять их ленятся или сомневаются в том, что достичь этих показателей реально.
Руководители организаций мотивируют и контролируют сферы, не являющиеся зонами риска. И не придают значения тем сферам, которые действительно оказывают влияние принятие решений и работоспособность сотрудников – сферу их эмоционально-личностного реагирования.
Многие компании подстроены идеально под результаты, которые они получают. И каждое из движений к иным результатам вызывает сопротивление в эмоциональной сфере их персонала. Поэтому и перемены в компаниях обычно ухудшаю их показатели, а усиление давления и контроля на сотрудников снижает их работоспособность и вызывает уход.
Каким же образом оказывать действие на эмоционально-личностные качества сотрудников? Что вперед приходит на ум – это коучинг. Но действие данного инструмента на сознание сотрудников по охвату и силе настолько ограничено, что здесь можно говорить о модном направлении, но не о влиянии на деятельность компании. Есть разные модификации тренингов, направленных на личностное развитие, которые соприкасаются с миром бизнеса слабо.
В результате на сегодня недостаточно механизмов воздействия на личностные и эмоциональные качества сотрудников.
Поэтому сегодняшним компаниям необходима дополнительная настройка, которая повлияет на эмоциональную сферу сотрудников, а на базе этого влияния будет развивать необходимые компетенции. Фирмы, которые это поймут и первыми внедрят на рынке, в своем бизнесе окажутся в передовых.
Эти надстройки должны содержать в себе: эксклюзивный доступ к информации, принадлежность компании (если сотрудник уходит из компании, то он уходит из этой надстройки), закрытость (только для избранных), избранность (не каждый сотрудник может в эту надстройку войти, только выделенные, кто нужнее компании), поэтапность (карьерный рост, который связан с успешным прохождением различных этапов и успехами в деятельности организации). Все это соответствует деятельности закрытых клубов.
Такие образования необходимы для категорий персонала, которые должны приносить прибыль и, как правило, дефицитны на рынке (опытные руководители продаж, продавцы) и могут перекупаться.
Организация закрытых клубов связана в первую очередь с повышением квалификации опытных сотрудников в сферах эксклюзивных знаний, которые должны выходить за границы профессиональных, влиять на жизнь сотрудников, развивать их личностно-эмоциональную сферу. Например, создать клуб управления группами, где сотрудники, входящие в него, развивают лидерские качества и изучают технологии создания, управления, развития группами. В таком клубе должны быть предусмотрены ступени мастерства, связанные с инициациями. В своей сути, это опыт, который используется в устойчивых социальных организациях и группах, таких, как масонские ложи – закрытые клубы, которые держат своих членов в рамках собственной идеологии, обрядовости и традиций.
Каждое нововведение, которое повышает успешность человека, вместе с этим повышает его мотивацию к достижениям. На установленное время (зависит от содержания созданных ступеней, формата и т.д.) сотрудники увеличат собственную производительность, снизится их текучка, руководство подчиненными улучшится. Организовывать и сопровождать клубы должны внешние эксперты. Их деятельность состоит в эмоционально-личностном развитии персонала, а также передаче эксклюзивных знаний.
Отличие таких подстроек от современных тренингов – их длительное воздействие и системное вхождение в деятельность компании, выход на планку самоорганизации.