В статье представлены самые приоритетные и актуальные направления в области HR в этом году. Было проведено исследование с представителями некоторых компаний, участвующих в нем, в результате чего были выявлены популярные темы или HR направления текущего года. 1. Диверсификация в качестве стратегии управления талантами.
Почти все опрошенные упомянули, что стратегия управления талантами, действующая в их компании, включает диверсификацию. Понятие диверсификации трактуется в широком смысле: оно может включать возраст, пол, физические возможности, культуру, образование, а иногда и различие по типу мышления.
Один из клиентов (ритейлер) признался, что в их организации принято считать, что диверсификация на уровне магазинов – ключевой фактор, определяющий выбор их организации как работодателя и помогающий позиционировать себя в различных городах привлекательным местом для совершения покупок. Один из крупных подрядчиков минобороны, реализующий крупную по масштабам программу диверсификации, рассказал, что их компания получила взаимосвязь между вовлеченностью и диверсификацией. Результаты проведенного исследования подтвердили, что, чем более диверсифицирован трудовой коллектив, тем более высокая вовлеченность и производительность у команд, формирующихся в нем.
Практически все современные крупные компании глобальны, в их трудовые коллективы входят люди разные культур и поколений: и остальным компаниям уже тоже нужно начинать воспринимать диверсификацию частью стратегией для построения компании мирового уровня. Другими словами, эта концепция относится к стратегии управления талантами.
2. Оценка лидерства – центр стратегии лидерства.
Самое важное HR направление почти для каждой организации, которая участвовала в обсуждении, как и раньше, развитие лидерства (на любом уровне). Один из участников, являющийся представителем компании с передовой и продуманной программой развития лидерства (она входит в 25 лучших в лидерстве по рейтингу журнала «Fortune»), сообщил, что у них применяется ряд оценочных инструментов для выявления лидеров HIPO (сотрудники с наивысшим потенциалом):
Быстрая обучаемость (оценка происходит посредством инструмента Lominger), методы оценки 360 градусов, стили принятия решений (для оценки используется инструмент Korn-Ferry) и анализ опыта развития. Компания на самом деле изучает трудовой опыт 100 самых лучших лидеров с целью пронаблюдать, какие варианты заданий участвовали в формировании лучших лидеров, кроме того, она обеспечивает необходимые условия, для того, чтобы каждый потенциальный лидер мог запланировано получить подобный опыт. В ходе сотрудничества с компанией «Lominger and Korn-Ferry» ей были получены не только инструменты оценки, но и инструменты коучинга, повышения эффективности, а также поддержка в развитии персонала, вопросы для поведенческого интервью, для обработки данной модели на всех потенциальных лидерах компании.
Уже сегодня нужно стремиться сформировать повторяемую, бизнес-ориентированную модель, которую можно будет расширять постепенно. Она станет шаблоном для создания программ по развитию лидерства 2 и 3 уровня.
3. Расширение профессионального развития за пределами карьерного роста.
В исследованиях отразился тот факт, что многие из участвующих команд внедряют программные инструменты по управлению эффективностью. Эти компании быстро осознали, что им нужно предоставить своим сотрудниками и менеджерам модель развития в своей профессии, тогда люди будут иметь возможность работать сами и со своими менеджерами (или «спонсорами», если использовать терминологию одного из участников) над улучшением своей эффективности. В настоящее время варианты профессионального развития не заканчиваются на вертикальном росте, доступны также: развитие на собственном месте, боковое перемещение, спецзадание, экспериментальное задание, а также задание за границами компании.
Результаты нашего исследования показали, что «глубокая специализация» способствует развитию преимущества перед конкурентами. Необходимо сосредоточиться на создании действующей модели профессионального развития, включающей все вышеуказанные направления развития и ориентированной на процесс управления эффективностью персонала в организации. Для кого-то эта идея не новая, но результаты исследования показали, что только в 30% компаниях есть хоть какая-то форма модели профессионального роста на различных уровнях.
4. Концентрируемся на менеджерах по персоналу и тренинговых командах на местах.
Следующая тема, поднятая многими участниками исследования, это необходимость выработки сосредоточенности, навыков и возможностей у команд по обучению на местах и по управлению персоналом. Несмотря на том, что HR компании сегодня находятся в процессе трансформации (часто данный процесс заключается в консолидации), спрос на тренеров и менеджеров по персоналу будет всегда. Сегодня они коучи, завтра будут консультантами, а затем администраторами. Большинство из них попали на эту должность без специальной углубленной подготовки. Если вы стремитесь успешно раскрутить ваши стратегические программы по обучению, развитию и управлению талантами, то люди этих должностей должны быть непременно вовлечены, обучены и всегда готовы на сто процентов.
5. Линейный менеджмент до сих пор является слабым звеном.
На самом деле, мы все еще иногда можем слышать жалобы многих компаний на то, что слабейшими позициями являются бригадир и линейный менеджер. Один из участников, работающий в крупной компании, которая производит вертолеты, признался, что даже после многих лет практики реализации программ по развитию лидерства, они все еще сталкиваются с тем, что бригадиры не хотят с должным отношением относиться или же просто не понимают своей роли в качестве менеджера. Это давняя проблема. Нужно помнить, что большая часть линейных менеджеров и бригадиров учились управлять у другого менеджера. И все-таки они являются теми солдатами, которые ведут вашу компанию к успеху. Многие из опрошенных участников утверждают, что они создали программы по коучингу, по повышению мастерства и профессиональной подготовке без отрыва от производства для линейных менеджеров с целью обеспечить их необходимой поддержкой.
Подумайте, что в скором будущем вы можете потратить средства на развитие лидерства высшего уровня на то, чтобы создать больше программ и инструментов для линейных лидеров. Эти программы окупят себя многократно, они станут «скелетом» программы развития лидерства, вовлечения, обучения и повышения эффективности персонала в вашей компании.