В разгар продаж 12 работников компании ЗАО «Престиж оптика» решили уволиться. В основном это были продавцы-консультанты салона Good Look. Это могло привести к падению продаж на 40%. Гендиректору компании Юрию Дуравкину удалось исправить положение тем, что он успел провести серию успешных переговоров с заговорщиками.
Когда решает уйти целый отдел, это означает протест, например, против нововведенных перемен в компании, недостатков мотивационной системы или неадекватного поведения руководства. В любом случае, кого-то из команды сохранить можно, проведя с каждым из решивших уйти сотрудников переговоры.
Александр Забузов, директор отдела персонала компании «Финартис» считает, что если собирается увольняться секретарша вместе со своим начальником, то этому не стоит препятствовать, но когда директор собрался увести за собой аналитиков, то побороться за них стоит.
В любом случае, если неожиданно и одновременно об уходе объявляют несколько основных сотрудников – это недочет работы службы персонала и службы безопасности, которые призваны предупреждать их. Во многих компаниях подобные заговоры раскрываются задолго до подачи сотрудниками заявлений об уходе. Однажды в банке «Авангард» были наняты под определенный проект пять сотрудников. В самый разгар работы они решили все вместе уйти. Было нетрудно раскрыть этот заговор: менеджеры рассылали резюме и разговаривали по телефону о работе в другом банке. Через некоторое время выяснилось, что руководитель проекта получил более оплачиваемое предложение, а его команда решила уйти с ним, так как привыкла работать вместе. Тогда президентом банка были проведены переговоры с руководителем проекта, ему предложили компромисс: пока не закончится первый этап проекта, он не уволится. Составили график поочередного увольнения менеджеров, которое было растянуто на два-три месяца. За это время была найдена другая команда для завершения проекта. Если нужно уговорить людей остаться надолго в компании, то нужна более хитрая тактика.
Когда заговор раскрыт на поздних этапах, то приходится действовать во время бунта. Сначала выясняется, кто зачинщик, затем проводятся беседы с каждым из элементов, которые готовы уйти вслед за ним. Это даст информацию о мотивации сотрудников, тогда уговорить их остаться – дело техники. Во время этих переговоров нужно показать сотруднику, что компания его ценит. Самое простое – показать перспективу повышения в должности и роста зарплаты. Например, посоветовать человеку присмотреться к месту уходящего руководителя. Когда удастся перетянуть людей на свою сторону, то организатора лучше уволить. Например, в одной торгово-промышленной компании случилось, что директор по продажам решил уйти к конкурентам и увести с собой несколько людей из отдела продаж. С каждым из сейзлов были проведены беседы, зачинщик-директор остался один. В итоге ему пришлось уходить без «группы поддержки».
Иногда сотрудники решают устроить коллективное увольнение только, чтобы добиться для себя лучших условий. Это попытка манипуляции, шантаж другими словами. Переговоры в этом случае должны вестись в другом ключе. В компании «Престиж оптика» начались серьезные перемены по поводу перехода от семейного стиля управления к строгому менеджменту. На смену пришли новые менеджеры, в том числе директор по персоналу и исполнительный директор, зарплата продавцов большей частью стала состоять из процентов от продаж, а оклад стал меньше. Это все вызвало недовольство сотрудников, они стали угрожать директору своим увольнением, чтобы тот отказался от перемен. Два года назад такой метод им помог уже добиться своего: тогда Дуравкин вводил новую должность директора по персоналу, но из-за недовольства сотрудников ему пришлось его уволить.
На этот раз директор решил довести свое дело по перестройке до конца. Он поговорил с каждым из сотрудников отдельно и объяснил, что прошлому возврата не будет. На цифрах сотрудникам было показано, что условия в их компании остаются, как и прежде, самыми выгодными на рынке. В результате из всех шантажистов уволились только трое. Ушли те, кого не очень и хотели удерживать. А этот кадровый кризис компании пошел только на пользу, он сплотил команду.
Многих профессионалов проще удержать признанием заслуг и высокой оценкой, чем карьерным ростом и повышением зарплат, считает Борис Крылов, менеджер отдела персонала компании Hewlett-Packard. Обещание же долгосрочных бонусов и премий в $10 000 через год некоторые сотрудники воспринимают, как метод закабаления, что может усилить желание уйти. В западных компаниях такой метод удержания сотрудников практикуется, но использовать его нужно исходя из особенностей мотивации каждого сотрудника.
Крылов рассказал, что были случаи, когда руководитель подразделения уходил, и, устроившись в новой компании, начинал постепенно переманивать своих бывших подчиненных к себе. Поэтому, когда в HP уходит начальник какого-либо отдела, то проводятся конфиденциальные разговоры со всеми его подчиненными, в которых заинтересована компания. Мы не пользуемся слухами и догадками, а спрашиваем человека честно, чем он недоволен, говорит Крылов. По его мнению, лучшим способом повышения лояльности являются благодарственные письма руководителя, которые написанные от руки. Он вспоминает, что когда сам получил благодарственное письмо от своей начальницы, то был тронут. В письме не было ничего особенного – простое человеческое спасибо за вклад в дело компании, но оно было неофициальным, не похожим на те формальные благодарности, тексты которых написаны «под копирку».
Бывает, что целый отдел профессиональных сотрудников уходит из-за того, что компания не обеспечивает им фронт работ. Такая проблема появилась в компании Philips, когда отдел оценки персонала заявил, что уйдет в полном составе. Руководители компании предложили им альтернативу: войти в другую компанию и заниматься консалтингом для Philips. Так свои же сотрудники стали деловыми партнерами в консалтинговой компании Bateor.