Организация работы кадровой службы на западный манер

Организация работы кадровой службы на западный манер

Сегодня в Европе часто обсуждается роль HR-менеджера в выборе методов обучения персонала. Тенденции, в рамках которых работают кадровики европейских стран, становятся популярными и у нас.

Роль линейного менеджера. Линейные менеджеры, которые работают непосредственно с сотрудниками, очень влияют на их поведение и мотивацию – это аксиома. Ее подтверждают опросы CIPD, объединения HR-специалистов, головной офис которого находится в Лондоне. По результатам данных исследований была определена связь между уровнем приверженности и удовлетворенности сотрудников компании и эффективностью руководства.




В настоящее время расширяется роль руководителя. Сегодня в нее входят следующие функции: участие в адаптации новых сотрудников, неформальные и формальные тренинги на рабочем месте, менторство и коучинг. Но сами сотрудники также стали по-другому относиться к своему обучению: многие понимают ответственность за свое развитие в организации и инициируют его.

Линейные менеджеры играют большую роль в обучении, но, несмотря на это, они часто не осуществляют своих функций полностью. Этому препятствуют недостаток поддержки топов, загрузка на работе, ограничения в ресурсах и бюджете. Часто линейные менеджеры недооценивают степени важности развития своего персонала, поэтому они смотрят на обучение как на «возможное», а не как на необходимое.

Качество работы с персоналом станет лучше, когда линейные менеджеры поймут тесную связь потребностей отдельного сотрудника с его результатами и эффективностью всей компании.

В отношении этого появляется вопрос: что специалист по обучению может сделать для поддержки линейных менеджеров?

Возможные пути:

- определить сферы развития персонала;

- заручиться поддержкой руководителя и уговорить его выступить в качестве ролевого образца для сотрудников;

- включить развитие персонала в ежедневные обязанности линейных менеджеров (с помощью системы оценки, а также должностных инструкций);

- внедрить прозрачную систему оценки результативности обучения;

- способствовать развитию у линейных менеджеров компетенций, которые нужны для их работы с сотрудниками;

- вознаграждать линейных менеджеров за проведение работы с персоналом;

- информировать о значимости обучения и развития сотрудников.

Передача руководителям инициативы – процесс благотворный и необходимый, но в нем есть опасность: функция обучения для менеджеров не считается приоритетной, поэтому, скорее всего, она отойдет на второй план. Следующие способы помогут этого избежать:

- принимать активное участие в работе топ-менеджеров с подчиненными до и после обучения;

- подавать определенные идеи на счет использования того, чему сотрудники научились;

- после обучения сотрудников писать напоминания линейным менеджерам о том, чему их подчиненный учился, в чем его теперь нужно контролировать и поддерживать;

- обеспечивать при необходимости моральную и информационную поддержку.

Интеграция в бизнес

У европейских коллег сегодня актуальна тема повышения активности обучающих специалистов. Нередки призывы к тому, чтобы брать на себя ответственность и становиться консультантом и стратегическим партнером первых лиц, уклоняться от выполнения сервисной функции, которая выполняет заказы подразделений компании.

Данное многообразие суждений сводится к следующему: менеджеры отдела персонала должны участвовать в достижении целей компании. Отдел персонала – главный агент перемен развивающейся компании, и он способен гибко менять политику, структуру, процедуру развития работников. HR-стратегия должна стать частью стратегии всей компании. Отдел персонала может не просто осуществлять ее, но и прогнозировать то, какой компания может стать завтра. Для этой цели кадровикам нужно ответить на такие вопросы: «Какие люди нужны компании сегодня, чтобы в ближайшей перспективе выйти на международный рынок? Чему сегодня мы будем их учить?» Естественно, что стратегия обучения должна привязываться четко к бизнес-задачам.

В Европе, несмотря на большой опыт работы в направлении HR, существует проблема изоляции служб персонала от действительного бизнеса. Результаты проведенного CIPD исследования показывают, что лишь в некоторых компаниях специалисты по развитию и обучению консультируют топ-менеджеров в ходе разработки общей стратегии организации. Во многих случаях они привлекаются только после принятия решений. Высшее руководство считает, что специалисты отдела обучения участвовать в обсуждении серьезных задач бизнеса не должны.

Есть способ, как эту ситуацию изменить. Важно вести разговор с топ-менеджерами на их языке, т.е. реальной эффективности, а не в терминах человека-часов, тренинговых дней и кофе-брейков. Специалисты по развитию должны помнить всегда о первоначальных целях того или иного тренинга, не отстраняться от бизнеса, а участвовать в нем полноценно. На Западе от обучающих центров ждут не просто реагирования на оперативные задачи, а работы на увеличение общей эффективности компании и установления стратегического партнерства. Лишь в этом случае достижение целей компании станет возможным.

Партнерские отношения сотрудников по обучению с топ-менеджерами способствуют созданию гармоничной системы стратегий бизнеса и обучения. Чтобы их построить, HR-менеджерам нужно ответить на вопросы:

- Какие умения и навыки нужно развивать сегодня, а какие – в будущем?

- Как общая стратегия развития организации соотносится с планами развития сотрудников?

- Как правильно обсуждать с линейными менеджерами вопросы развития?

- Как оценить результативность проведенных мероприятий?

Следующий важный момент относится к формализации стратегии обучения. По итогам исследования, даже в Великобритании данную стратегию развития персонала освоили и используют чуть более половины компаний. Поэтому HR-департамент бывает неэффективным в работе.

HR-компетенции

Система компетенций сегодня является неотъемлемой частью компаний Запада. С опорой на них происходит подбор, развитие, обучение и продвижение персонала. Обсуждение акцентов в списке компетенций – подходящий повод для начала разговора с бизнесом на его языке.

Сегодня в Европе популярны следующие компетенции:

- управление людьми;

- навыки коммуникации;

- навыки работы с клиентом;

- работа в команде.

Сотрудники должны ясно представлять, какие из компетенций необходимы для работы и как их развивать. Для этого линейным и HR-менеджерам нужно организовывать встречи с персоналом, разбирать рабочие примеры – делать все для разъяснения и популяризации необходимых моделей поведения.

Все больше западных фирм предлагают сотрудникам комплекс компетенций, который помещают на сайт компании, чтобы люди могли оценить себя сами. Система компетенций, при этом создается специально, а не берется готовая.

Роль коучинга в развитии и обучении

Чем больше линейные менеджеры отводят внимания и времени занятиям коучингом со своими сотрудниками, тем значительнее они получают отдачу в виде лояльности и эффективности. Есть много подтверждений тому, что ценность данного метода еще не осознана до конца даже на Западе. От коучинга и наставничества можно получить пользы больше, чем компании получают сегодня. Важно ясно понимать, где и для чего его использовать.

К сожалению, линейные менеджеры сегодня очень редко воспринимают себя всерьез в роли коучей и не понимают, что это является частью их работы. Поэтому, если компания применяет коучинг в работе с персоналом, то он должен стать контролируемой и официальной составляющей в работе руководителей.

Сегодня большая часть менеджеров не имеет навыков коучинга, а обучение ему проходит быстро и без поддержки в дальнейшем. Поэтому, задача кадровиков – подготовить сотрудников к этой роли, проводя работу с их мотивацией и передавая после этого конкретные задания.

У коучинга, также как у остальных методов работы с персоналом, есть и недостатки, и преимущества, которые при внедрении его в жизнь организации необходимо учитывать.

Преимущества:

- коучинг базируется на реальных жизненных примерах;

- его влияние видно сразу;

- он подходит для различных стилей обучения;

- при использовании внутренних коучей он не требует больших материальных затрат;

- поддерживает культуру изменений.

Недостатки:

- требует много времени;

- сложно развивать и поддерживать у линейных менеджеров навыки коуча.

Западные менеджеры считают, что эффективная программа коучинга должна включать следующие компоненты:

- единое понимание коуча и его задач участниками и руководством;

- согласованность целей компании и коуча;

- последовательный подход в разработке программы;

- интегрированность в процессы бизнеса, соответствие KPI;

- измеримость результата коучинга.

Формы и методы обучения

В качестве главной стратегии развития персонала сегодня выступает внимание к людям, работающим в компании, к их эмоциям и проблемам. Для этого применяются самые творческие и неожиданные средства – игрушки, метафоры, ролевые игры, цвета, иллюстрации, картинки.

Ведь, если знания преподнесены неинтересно и сухо, большинством людей не усваиваются. Поэтому, цель обучения – не научить, а заинтересовать слушателей, дать им импульс к саморазвитию. Специалисты Британии считают, что баланс между развлечением и обучением должен быть 50х50. У нас такая концепция, конечно, непривычна.

Последняя тенденция - обучение и внедрение программ развития на рабочем месте, включающие коучинг, наставничество, проектную работу, стажировку в других отделах. Внешнее же обучение, например, семинары и тренинги, теряет свою популярность, сегодня больше интересует реальный опыт людей.

Конечно, применение любой стратеги обучения персонала должно отвечать потребностям и специфике компании. А основной принцип в организации работы кадровой службы сегодня обозначается так: HR-менеджеры должны видеть перспективы организации и учитывать их при внедрении разных методик развития персонала.