Питер Друкер писал в книге «Задачи менеджмента в ХХI веке», что нигде в менеджменте традиционные представления не укоренились так прочно, как в области управления персоналом. Но и ни в какой другой сфере менеджмента они не находятся в таком вопиющем противоречии с действительностью и не являются до такой степени непродуктивными.
Методы управления персоналом на самом деле пугают своей консервативностью. Многие компании, выучив правила, найденные в учебниках, разрабатывают стандартные схемы: как мотивировать, расставлять, нанимать персонал, как правильно организовывать рабочее время людей, оценивать эффективность их работы и т.д.
И каким-то образом закостенели базовые истины: как нужно делать и что считать неправильным. Например, сегодня почти каждый HR-менеджер скажет, что нанимать на работу родственников не стоит. И что кандидатов нужно выбирать согласно квалификационным требованиям или немного недотягивающих до них, а квалификация выше необходимой – уже вредно. И найдет, чем свое мнение подкрепить – опытом компаний, результатами исследований и т.д.
Справедливость применения классических подходов не отрицается. Но почему-то необычные приемы в работе с персоналом вызывают бурную реакцию. Мнение консультантов таково, что это спорно, из этого ничего не выйдет, люди просто будут уходить. Ни один из них никогда бы не придумал что-то подобное и не предложил клиентам. В западных правильных корпорациях, как правило, также не требуют нетривиальных решений. По словам директора HR-отдела представительства в Москве Chevron Texaco Станиславской Евгении, западные фирмы работают в России по строгим стандартам и не склонны к экспериментам с такой тончайшей материей, как персонал.
Пока гиганты зарубежного менеджмента корректируют политику работы с кадрами, взвешивая каждый шаг, отечественные компании то и дело опровергают устоявшиеся представления. Создают оригинальные схемы и принципы управления персоналом организации.
«Секрет фирмы» интересуется нестандартными методами управления персоналом уже давно. На этот раз нашлось пять примеров необычного подхода к найму персонала и планированию рабочей нагрузки. На первый взгляд, топ-менеджеры компаний поступают неверно. Но бизнес их успешно развивается, поэтому можно говорить, что жизнеспособность этих решений проверена временем. Безусловно, широкое распространение данных методов не всегда полезно, к тому же эксперименты на людях заканчиваются во многих случаях неудачно. Но иногда все-таки стоит отойти от стереотипов и посмотреть на ситуацию с другой стороны.
1 фактор: рабочая нагрузка. Основная идея: отдыхать больше.
Долой трудоголиков
В четверг вечером я позвонила в офис издательской фирмы Game(land). Генерального директора Дмитрия Агарунова на работе не оказалось. Он отсутствовал и на следующий день. В офисе никто не мог сказать, когда он появится. Для многих компаний такая ситуация не типична. Но только не для Game(land). Здесь не играет большой роли фактор рабочего времени и нагрузки, как принято в других организациях.
Дмитрий Агарунов говорит, что он не верит в тяжелый труд и пот. Он считает эффективным smart-труд, т.е. легкий, энергичный труд, труд со смекалкой. Личное убеждение руководителя стало своеобразной концепцией управления персоналом, основная идея которой – увеличить по максимуму свободное время сотрудников.
Чтобы выдавать высокие профессиональные результаты и выполнять намеченные цели, люди должны хорошо отдыхать. Сам директор старается проводить в отпуске не менее 12 недель в год, а его подопечные – не менее 8. Продолжительность рабочей недели руководство сократило до 35 часов. Сотрудники должны выполнять все намеченные на
день задачи за семь часов с перерывом на обед. При этом начальникам рабочих групп (издателям журналов) и их подчиненным компания предоставляет в выполнении сложных задач большую самостоятельность.
В обмен на указанные привилегии в Game(land) хотят не очень много: люди должны увлеченно работать. Борис Скворцов, оперативный директор, рассказывает об особенностях корпоративной философии: мы работает мало, но энергично. В компании утверждают, что такое вольное отношение к рабочему времени сказывается положительно на производительности труда: практически все издательские проекты успешны. Большинство запускаемых журналов уже с первых номеров выходят на самоокупаемость.
2 фактор: рабочая нагрузка. Основная идея: задачи на пределе возможностей.
Экстрим на рабочем месте
В фирме «Руян» исповедуется идеология вызова возможностям человека. Здесь считается, что работа на пределе материальных, временных и человеческих ресурсов может дать очень высокие результаты, тем более при запуске новых проектов. Руководители большинства организаций, как правило, боятся рисковать новыми направлениями, поэтому назначают на них людей, имеющих большой опыт в данной области. В «Руяне» думают по-другому. Сотрудникам предлагают сложные, иногда невыполнимые бизнес-задания в новой области и хотят видеть хороший результат. И почти не ошибаются.
Например, Владимиру Моничу, вице-президенту по межличностным отношениям компании «Руян», поручили в свое время открытие ресторана «Экспедиция». У него не было опыта, а результат тестировался быстро. Он вспоминает, что приходилось решать невероятные задачи. Связей с поставщиками никаких не было, в экспедиции ездили сами, одновременно записывали рецепты блюд. Приходилось ломать голову, как за несколько часов доставить свежий муксун или нельму. Наверное, проще привезти устрицы из Парижа.
Предлагая своим сотрудникам работу с экстремальными нагрузками, фирма получает неоспоримое преимущество: те, кто принимает участие в сложных проектах, имеют возможность раскрыть свой потенциал полностью. Взамен они принимают полную ответственность за дело, благодаря чему делают карьеру в компании очень быстро. За короткий период человек вырастает с позиции курьера до менеджера по сертификации и патентам, оператора торгового зала до брэнд-менеджера, от водителя до директора производственной компании.
Люди, научившиеся на работе постоянно решать невыполнимые задачи, вряд ли уйдут из этой компании. Многие из них просто не смогут работать в «обычных» компаниях с размеренным графиком. По словам сотрудников «Руяна», такие нагрузки для них стали наркотиком: чем сложнее задача, тем интереснее ее решать.
3 фактор: наем персонала. Основная идея: сверхквалификация.
Найти сверхчеловека
Артемий Лебедев, арт-директор и основатель «Студии Артемия Лебедева» убежден, что в его коллективе не должно быть стандартных сотрудников. Он ищет гениев даже на рядовые позиции. К рядовым специалистам предъявляются такие же требования, как к председателю совета директоров в какой-либо другой компании. На работу не принимаются конъюнктурщики, карьеристы, люди, стремящиеся погреться в лучах славы бренда.
Похоже, что в студии не знают о существовании проблемы «сверхкандидатов» и о том, что квалификация, превышающая нужную для работы, на пользу компании не идет. Основная часть навыков человека не находит применение, ему становится скучно и он уходит. Артемий Лебедев считает, что это заблуждение. Примерно половина новичков на самом деле уходят, но не потому, что слишком много знают, а наоборот. Знания не бывают лишними, - объясняет Лебедев. – Например, для дизайнера нет таких знаний, которые бы не пригодились в работе, он должен использовать в рабочем процессе все. Но это только 5% тех навыков, которыми он должен обладать.
При поиске рядового веб-дизайнера, Артемий Лебедев поручал претендентам необычные задания. Им нужно было сделать главную страницу на сайт, посвященный переходу на зимнее и летнее время. Сделать изображение в разрезе глазного яблока человека и подписать основные части. Создать логотип организации, которая занимается разбиванием лампочек в подъездах. И тому подобное. Кандидатам предстояло самостоятельно разобраться в задании: пояснений студия не давала никаких. Любопытно, что вакансия совсем недолго оставалась открытой.
Только к офисному повару не предъявлялось столь высоких требований. От него не требовалось знаний CGI и HTML, даже не попросили приготовить филе из соловьиных язычков.