Начиная обучать людей эффективной реализации задуманного, мы, прежде всего, просим их определить этот предмет. Людям кажется, что ответ простой, поэтому они отвечают достаточно уверенно. «Это значит реализовать какие-либо проекты, – отвечают они. – Действовать, а не думать. То есть достигать целей».
Тогда мы задаем вопрос, как нужно реализовывать задуманное, и на этом разговор подходит к концу. Независимо, студенты перед нами или руководители, скоро становится понятно, что они не представляют, из чего складывается культура выполнения решений.
Ничем не отличаются от них те авторы, которые затрагивают тему исполнения в журналах, книгах или газетах. В процессе чтения создается впечатление, что имеется в виду более тщательная, более эффективная работа, со значительным вниманием к деталям. Мало кто описывает ясно и четко, что именно имеется в виду.
Чтобы разобраться в смысле этого понятия, нужно запомнить три самых важных вещи:
Исполнение – прикладная самостоятельная дисциплина, обязательная часть стратегии;
Исполнение – главное занятие и главная функция, задача руководителя компании;
Исполнение – основной элемент корпоративной культуры.
Технологии осуществления поставленных задач относят, как правило, к тактике бизнеса. Это первая существенная ошибка. Тактика – ключ к достижению результатов, но технология исполнения планов тактикой считаться не может. Эффективное осуществление поставленных задач – база стратегии, и на него нужно ориентироваться еще на стадии ее разработки. Нельзя выработать стоящую стратегию, не учитывая организационных возможностей ее осуществления. Если говорить о деталях исполнения конкретных задач, то назовем данный процесс делегированием, можно его назвать кропотливой работой с мелочами и т.п. Но нельзя путать исполнение с тактикой.
Реализация планов – это систематический процесс тщательного обсуждения множества «как?» и «что?», постановки вопросов, тщательной и систематической проверки исполнения, передача ответственности за определенные вопросы. В него входит разработка формулировок и выявление представлений о состоянии бизнес среды, оценка возможностей компании, привязка стратегии к главной хозяйственной деятельности компании и к возможностям трудового коллектива, который будет осуществлять данную стратегию; координация работы большого количества сотрудников с разными специальностями и определение зависимости между вознаграждением и результатами. Данная дисциплина подразумевает также наличие определенных механизмов для корректировки отклонений от главного курса при каких-либо изменениях внешней среды и развитие компании такое, чтобы она могла решать самые амбициозные задачи, поставленные перед ней стратегией.
По сути, исполнение предполагает объективную систематическую оценку действительности и принятие мер по результатам данной оценки. Многие компании не очень ясно представляют себе реальность. По этой причине они не выполняют систематически свои планы.
Суть исполнения – три основных бизнес-процесса:
стратегическое планирование;
управление персоналом;
ведение ключевой деятельности.
В каждой организации данные бизнес-процессы реализованы в определенной форме. Но чаще они стоят отдельно друг от друга, как стога сена в чистом поле. Эти процессы управляются людьми механически, на них тратится минимум времени, люди стремятся быстрее заняться тем, что они считают своей действительной работой. Генеральный директор и команда менеджеров, как правило, отводят на анализ и изучение планов по стратегическому планированию, по управлению персоналом и хозяйственной деятельности лишь несколько часов в год. Подобный пересмотр редко интерактивен. Люди сидят, молчат, смотрят заранее подготовленные в PowerPoint презентации. Они ничего не спрашивают, ничего не обсуждают и не получают никакой пользы. У людей нет личной приверженности данным плана, в создание которых они как будто бы вносили вклад. Это рецепт провала. Для осознания реальностей бизнеса нужен активный, здоровый диалог. Чтобы добиться осуществления задуманного и вознаградить самых эффективных исполнителей, необходимо наличие системы ответственности за результаты, при этом она должна обсуждаться открыто, а назначать ответственными сотрудниками надо только тех, кто согласен с этим. Чтобы планы выполнялись систематически, нужна система последовательного контроля их осуществления.
Компании, где планы выполняются эффективно и систематически, занимаются постоянно основными бизнес-процессами. Какие сотрудники будут осуществлять данную работу, каким образом будут оцениваться их успехи, и как мы будем с них спрашивать? Какие производственные, кадровые, технические и финансовые ресурсы необходимы для осуществления стратегии? Будут ли эти ресурсы находиться в распоряжении организации, например, через два года, когда перед ней откроются новые горизонты и придет пора разрабатывать новую стратегию? Дает ли данная стратегия прибыль, достаточную для дальнейшего развития? Можно ли ее разделить на направления или этапы? Сотрудники обсуждают данные вопросы, определяют действительное положение дел и приходят решениям. Все согласны с обязательствами, которые они будут выполнять для осуществления стратегии, и каждый чувствует личную ответственность за их исполнение.
Три бизнес-процесса, которые связаны друг с другом очень тесно. И сотрудники, выполняющие их, не изолированы, а активно между собой взаимодействуют. Стратегическое планирование объединяет особенности коллектива сотрудников и реалии ключевой хозяйственной деятельности компании. Сотрудники выбираются и выдвигаются на руководящие позиции с учетом стратегии и планов производства. Хозяйственная деятельность создается на основе стратегических целей, с учетом возможностей сотрудников компании.
И наконец, самое основное – руководитель предприятия и его управленческая команда активно принимают участие во всех трех бизнес-процессах: именно они управляют данными процессами, а совсем не специалисты отдела кадров, по стратегическому планированию или финансисты.