Многие руководители думают, что не обязательно вникать во второстепенные детали фактического ведения дел. Достаточно удобный взгляд на руководство компанией: вы находитесь на вершине горы, стратегически мыслите и стараетесь вдохновить людей своим видением конечного результата, а менеджеры выполняют повседневную нудную работу.
Естественно, что при таком подходе к менеджменту все стремятся руководить. Кто не хочет получать славу и удовольствие, не пачкая рук? Подобный ход мыслей – вредное заблуждение. Компания может хорошо развить операционный менеджмент, если руководитель сердцем и душой предан общему делу.
Здесь имеется в виду не то, чтобы руководитель мыслил глобально, либо общался с представителями властей и инвесторами, хотя это тоже его функции. Руководитель должен глубоко и лично вникать в дела своей организации. Операционный менеджмент требует представления о работе компании в комплексе, о среде деятельности и о работающих на нем специалистах. Только руководитель способен составить полную картину функционирования компании и может привить результативность в исполнении, участвуя лично в решении значительных и небольших вопросов выполнения планов.
Задача руководителя компании - отвечать за осуществление бизнес-планов и добиваться их осуществления, управлять тремя основными бизнес-процессами – выбирая себе команду и других руководителей, организуя ведение ключевой деятельности организации и ставя стратегические цели.
Как бы смогла выступить спортивная команда, если бы ее тренер постоянно находился у себя в кабинете, подписывая сделки по приобретению новых игроков, поручив процесс тренировки команды своему помощнику? Работа тренера будет эффективной только тогда, когда он будет постоянно следить за поведением каждого спортсмена по отдельности и всей команды полностью, как на поле, так и в раздевалке. Лишь так он сможет узнать по-настоящему своих игроков и их возможности, найти индивидуальный подход к ним, чтобы дать каждому необходимую ему частицу своего опыта, профессиональных знаний и мудрости.
Только руководитель может задавать жесткие вопросы, на которые сотрудники должны дать ответ, управлять процессом обсуждения и поиском компромиссов. Лишь тот руководитель, который сам полностью вовлечен в общее дело, может увидеть действительную картину работы организации и поставить наболевшие и острые вопросы.
Только руководитель может установить тон диалога в своей компании. Диалог – ключ к корпоративной культуре и основой элемент работы. Успех работы компании зависит от того, как люди общаются друг с другом. Получается политизированный, высокопарный, осторожный и поверхностный диалог? Или он протекает реалистично, откровенно, с постановкой и обсуждением вопросов и дает возможность выработать действительные решения? В первом случае – к сожалению, дела так обстоят во многих компаниях – реальное состояние дел не затрагивается. Если руководитель желает добиться второго варианта диалога, то ему нужно стать «играющим тренером», постоянно «выходить на поле» одновременно со своей управленческой командой и вести игру наравне со всеми.
Вот пример такого руководства
Когда дела идут хорошо, то на управление персоналом я отвожу 20% рабочего времени. В процессе работы по реорганизации компании вопросы кадров занимают 40% рабочего времени. Я говорю не об обычных собеседованиях или отборе персонала, а именно о сближении с людьми, попытке понять, чего стоит каждый из них. Если я приезжаю на завод, то первые полчаса я провожу в кабинете управляющего заводом. Мы обсуждаем, каковы возможности сотрудников, кто работает эффективно, а кому нужна помощь. Затем встречаюсь со всеми сотрудниками, и я слушаю то, что они желают мне рассказать. После этой встречи я снова иду в кабине к управляющему, рассказывают о том, какое у меня сложилось впечатление о сотрудниках после встречи с ними и составляю документ с изложением договоренностей, которые были сделаны на встрече. Результаты труда сотрудников компании я оцениваю не только по результатам формальных аттестаций, но и «на выездах» два или три раза в год.