Основная задача руководителя – добиться осуществления поставленных задач. Часть 3

Основная задача руководителя – добиться осуществления поставленных задач. Часть 3

Когда руководителям говорят, что направление и контроль всех трех бизнес-процессов – это их задача, то они часто сердятся. «Вы мне рекомендуете спуститься на несколько уровней вниз и заняться каждым сотрудником, но это не входит в мои задачи» - это самый часто встречающийся ответ.

Или: «Это не мой стиль. Я не хочу вмешиваться в чужие дела, так как являюсь демократичным руководителем. Я делегирую полномочия и стимулирую самостоятельность персонала». Мы согласны, что переход на уровень управления, стоящий ниже, – ошибка руководителя.




Это способствует снижению самооценки сотрудников, губит инициативу и тормозит развитие самостоятельного мышления. Такой метод поможет завинтить гайки и создать напряжение – руководители, слишком опекающие своих подчиненных, редко знают, что именно нужно делать тем работникам, которым они надоедают и которые на самом деле выполняют работу.

Но между председательством в организации и руководством ей есть огромная разница. Руководитель, который гордится своим демократизмом и чересчур увлекается делегированием полномочий, часто теряет актуальные проблемы из вида. Он не спрашивает сотрудников за некачественную работу, не пытается выявить проблему и решить ее. Он становится ходячей инструкцией по поиску работы необразованным людям, что негативно сказывается на его персональном бренде. Он – председательствует, а это может составить лишь половину работы.

Управление «по целям» нельзя назвать вмешательством в управление на всех уровнях или лишением подчиненных полномочий и не авторитаризм. Это, скорее, активное участие – реализация задач руководителя, которые он должен осуществлять в первую очередь.

Далее вы узнаете, как руководители, которые обеспечивают выполнение планов, глубоко вникают и в коренные вопросы их решения, и даже в наиболее важные детали. Свои знания в бизнесе они применяют для того, чтобы задавать новые вопросы и подтверждать свои предположения. Они находят слабые места в организационной структуре и подвигают к их исправлению своих сотрудников.

Руководителю, умеющему осуществлять планы, часто даже не приходится объяснять сотрудникам, что они должны делать; он задает вопросы, благодаря чему те сами понимают, что от них требуется. Руководитель их развивает, таким образом, передавая опыт и обучая новому ходу мышления, который им был незнаком раньше. Такой стиль руководства нельзя назвать опекающим, наоборот, он способствует развитию у всех сотрудников руководящих способностей.

Единственный метод овладеть искусством исполнения – воспринимать его с точки зрения концепции непрерывного совершенствования качества, которая известна как шесть сигма. Люди, использующие данную систему, измеряют отклонения от требуемых значений установленных показателей, характеризующих деятельность компании, а затем сразу принимают меры по устранению данных отклонений. Они применяют эту систему, чтобы постоянно повышать планку требований, повышая производительность и качество. Они объединяют усилия нескольких подразделений, чтобы применять данные процедуры для контроля результатов тех видов деятельности, которые для этих подразделений являются общими, следовательно, для совершенствования деятельности компании в целом. Это непрерывное отслеживание реальной обстановки и применение процедур, обеспечивающих непрерывное совершенствование, требует существенных перемен в поведении – по сути, перемен в культуре.

Исполнение начинается с высшего менеджмента, но также можно практиковать его и в своей компании, даже если к руководителям вы не относитесь. Демонстрируйте и совершенствуйте собственные навыки. Результаты будут помогать вам в карьерном продвижении – и, скорее всего, побудят сотрудников, окружающих вас, последовать вашему примеру.