Продолжаем знакомить наших читателей с эффективными методами контроля обслуживающего персонала в крупных торговых сетях. Практика показывает, что инструмента для контроля персонала по сервисному обслуживанию лучше, чем «тайный покупатель» не существует.
«Оптимальным методом контроля работы продавцов у нас считается mystery shopping, - рассказывает Марина Майор. – Работники торговой точки информируются о результатах контроля, каждый делает работу над ошибками, отслеживает динамику улучшения качества своей работы».
Этот инструмент используют и в METRO. Перед началом проекта «Тайный покупатель» сотрудники всех торговых центров проходят предварительный тренинг в обязательном порядке «Профессиональное обслуживание клиентов», где они знакомятся с методикой работы «тайных покупателей». Каждый сотрудник, соответственно, знает о проекте и стремится учитывать это в ходе общения с покупателями. «Агентство, которое нам ежемесячно предлагает услуги тайных покупателей, передает анкеты с итоговыми результатами по каждому сотруднику, который работал именно с таким тайным покупателем, - комментирует Янина Ольховская. – Если сотрудник удовлетворил ожидания и требования тайного покупателя на 100%, то ему дают индивидуальную награду».
В МакДональдз тоже общепринята практика использования услуг «тайных покупателей». По итогам данных проверок заведение каждый месяц получает рейтинг, который называется CSO. Этот рейтинг определяет, какие у данного заведения имеются потенциальные возможности для повышения качества обслуживания. Значит, чем он ниже, тем эффективнее сервисное обслуживание в том или другом заведении.
Книга жалоб
Еще 30 лет назад самым надежным методом «отомстить» продавцу служил книга жалоб и предложений. Есть и сегодня жалобные книги. «Конечно, посетитель может оставить отзыв о качестве сервисного обслуживания в книге жалоб и предложений, которая есть в каждом из наших учреждений, - рассказывает Михаил Шуранов. – Мы реагируем на данные записи в течение недели, соответственно законодательству». И все же эффективность данного инструмента контроля желает лучшего. Люди просто не желают тратить свое время и что-то писать. Сегодня покупатель «выше» данного метода – он голосует рублем. Когда ему что-то не нравится в одном магазине, то он чаще всего просто уходит и в следующий раз пойдет в другой магазин.
Но так как ритейлерам данное «голосование» не по вкусу, то они ищут альтернативу ябедничеству. Недавно в METRO, например, ввели дополнительный метод общения с клиентами: на кассе им предлагали заполнить анкету, где они могут высказать личное мнение об обслуживании и свое впечатление от визита в данный торговый центр.
Гораздо глобальным преемником книг жалоб оказался интернет. «По-моему, жалобные книги «переехали» в социальные сети,- говорит Оксана Краснощек. – Если в окне системы поиска набрать название магазина, его адрес, то уже на первых страницах можно увидеть отзывы о нем». А некоторые фирмы и сами создают такие страницы: для этого используются, как правило, страницы в Facebook или микроблог в Тwitter и других сетях в зависимости от того, на какую адуиторию направлено заведение.
Казнить нельзя помиловать
Итак, вину мы установили, например. Допустим, что продавец позволил себе нахамить покупателю, а еще и не отдал ему акционный подарок, который был положен к покупке. Как поступить с ним? Понимание и попустительство здесь не пройдет. На каждое преступление должно быть наказание. Методов наказания несколько – штрафы, выговоры, показательные увольнения. В данной ситуации считает Оксана Краснощек, хороши все эти методы. «Но давать возможность дальше работать после выговоров, штрафов не целесообразно, так как человек демотивирован, и на окружающих отрицательно влияет даже его присутствие. – Хватит одного нарушения, и, скорее всего, ситуация повторится». Но российские компании не склонны к использованию репрессивных методов, либо не рассказывают об этом. Из всех опрошенных ритейлеров лишь в компании METRO признали, что в отдельных случаях и очень редко по отношению к невежливым продавцам применяют выговоры. К своему персоналу еще лояльнее относятся в МакДональдз: «В 71 заведении МакДональдз ежедневно обслуживается до 300 тысяч человек, - говорит Михаил Шуранов. – В отдельных заведениях сотрудники выдают до 7 тыс. заказов ежедневно. У нас высокая интенсивность работы. Естественно, случается, что гости не полностью довольны посещением МакДональдз. Но мы всегда максимально урегулируем ситуацию. Например, если клиенту не понравился вкус блюда, то мы его заменяем на другое или возвращаем деньги. Осознавая напряженность работы наших работников, мы не используем по отношению к ним штрафных санкций. Когда менеджер, находящийся постоянно на смене, замечает какую-либо проблему, он беседует с сотрудником, оказывая ему помощь и предоставляя разъяснения для улучшения сложившейся ситуации».
Конечно, не надо увольнять работника за небольшую оплошность, но прямое хамство или попытка обсчитать или обмануть клиента – это те проступки, за которые должна быть немедленная и адекватная реакция. «За нарушение стандартов сервисного обслуживания, нарушение правил финансовой дисциплины необходимо увольнять, и важно делать это показательно, - утверждает Оксана Краснощек. – С нерадивыми сотрудниками надо прощаться. Но нужно помнить, что увольнение целью не является».
Непрерывный мониторинг сервисного обслуживания и мгновенное реагирование на правонарушения – единственный метод, при котором можно достигнуть и дисциплины и высокой культуры сервисного обслуживания.