Продолжаем рассуждать о самых распространенных проблемах сервисного обслуживания в торговых сетях нашей страны. Ориентация – клиент. Итак, мы уже говорили, что ритейлеру, неориентированному на клиента, точно не удастся удержаться на рынке на фоне жесткой конкуренции.
Значит, высокий уровень обслуживания должен стать стандартом. Во многих компаниях-лидерах так и есть. В сетевых торговых магазинах стандарты сервисного обслуживания клиентов определяются централизованно, и соблюдать их должны обязательно все сотрудники.
«Каждый наш сотрудник при поступлении на работу изучает и подписывает стандарты сервисного обслуживания покупателей, - рассказывает Марина Майор. – Данные стандарты разработаны конкретно для каждой должности, учитывая уровень прямого контакта с клиентом».
Каждая компания сама разрабатывает стандарты сервисного обслуживания согласно своей политике продаж. В компании METRO, например, имеются «Золотые правила» общения с покупателями, предусматривающие доброжелательность, вежливость, готовность всегда помочь, положительный имидж компании, эффективность, работу в команде. «Каждый сотрудник в торговом зале должен знать, что клиент – самое важное лицо в данном торговом центре; покупатель нужен нам гораздо больше, чем мы ему; покупатель не отрывает нас от своей работы, наша работа - он; у каждого клиента имеются ожидания и потребности, и наша работа – реализовывать и удовлетворять их», - комментирует Янина Ольховская.
В МакДональдз главными принципами при обслуживании клиентов являются скорость и вежливость. «Сотрудники при этом готовы всегда помочь посетителям при выборе блюд, а также предоставить полную информацию о том или другом продукте, - рассказывает Михаил Шуранов. – Мы стараемся предоставить клиентам дополнительное гостеприимство – больше, чем они ожидают. Это мы называем «Золотыми моментами». Примерами подобных моментов являются истории, которые случаются у нас в заведениях почти каждый день. Видя, например, как в дверь заходит постоянный клиент, заказывающий всегда одни и те же блюда, сотрудники сразу же приступают к подготовке его заказа, помогают в поиске свободного столика, либо доносят пакет с едой до машины и т.д.»
Крупные компании, как правило, не рассчитывают на то, что сотрудники сами прочитают, запомнят и будут выполнять корпоративные стандарты. Поэтому здесь каждый новый сотрудник сначала проходит курс обучения. «Мы учим продавцов-консультантов COMFY определять потребности клиентов, чтобы помочь им сделать верный выбор, - говорит Марина Майор. – Продавец должен хорошо разбираться в описании техники, разных решениях, чтобы как можно точнее соответствовать потребностям и запросам клиента».
Аналогичную позицию занимают и в МакДональдз: «Для нашего персонала компания МакДональдз является самой первой работой. Поэтому, чтобы обеспечить высочайший уровень сервисного обслуживания клиентов, 100% персонала компании проходит обучение в корпоративных трениговых центрах и учреждениях. Каждому сотруднику дается наставник из коллег со стажем, который помогает ему изучать стандарты и процедуры качества».
После этого обучения с сотрудников нужно спрашивать все «по полной программе». Здесь уже нельзя будет сказать: «Я даже и не знал, что нельзя заявлять покупателю со злым выражением лица «С бумагой напряженка в стране!».
Превентивные меры
Итак, как же не допустить в вашем магазине хамства? «Во-первых, принимать на работу только подходящих людей, не останавливая выбор на случайном или «временном» сотруднике, - утверждает Оксана Краснощек. – Во-вторых, уделять достойное внимание адаптации и крайней важности испытательного периода. В-третьих, нужно создавать и объяснять каждому работнику нематериальную мотивационную систему наказаний и поощрений». Компонентов данной мотивации должно быть несколько: различные курсы «Почетный наставник», «Лучший сотрудник», корпоративное обучение с дальнейшей возможностью карьерного роста. И материальную мотивацию никто не отменял.
Большая часть торговых сетей постоянно применяют данные методы. В компании МакДональдз, например, недавно закончилась программа мотивации, которая позволяла работникам соревноваться и демонстрировать высочайший уровень сервисного обслуживания в области продажи кофе. Сотрудники, победившие в этой программе, поехали на экскурсию в германский город Бремен на фабрику Крафт Якобс – это поставщик кофе в МакДональдз.
В METRO тоже используются широко различные виды мотивации. В проекте «Тайный покупатель» самые лучшие продавцы получили ваучеры на покупку в METRO. Материальное вознаграждение также положено тем, кто победил в конкурсе «Лучший менеджер METRO» и «Лучший сотрудник» (по результатам года или квартала). В нематериальной мотивации применяется вручение разных дипломов, благодарностей, сертификатов, перспектива повышения для самых эффективных сотрудников и т.д.
Но реальность показывает, что оптимально работают смешанные программы мотивации – звании и премии, а также штрафные санкции по итогам работы.
Доверяй, но проверяй
Проверка каждого продавца ежемесячно на полиграфе – неблагодарное дело. И, хотя есть работодатели, выбирающие данный вариант, в целях экономии можно рассмотреть другие варианты для контроля персонала по обслуживанию клиентов.
Среди оптимальных вариантов отмечают декларативное видеонаблюдение. В этом случае запись не происходит, но камеры имеются и продавцам говорят, что за ними ведется наблюдение. Также эффективными являются такие методы: опрос клиентов на выходе из магазина, контроль от обучающего отдела и от прямых руководителей, а также «тайный покупатель» и т.д.
Это все действенно. «Если человек в курсе, что его контролируют, то он и сам начинает себя контролировать», - утверждает Оксана Краснощек.
В компаниях нашей страны чаще всего применяют два последних варианта.
«В торговом заведении постоянно находится менеджер смены, он контролирует все процессы и при необходимости корректирует и оказывает помощь сотрудникам, - делится информацией Михаил Шуранов. – В заведениях МакДональдз также ведется видеонаблюдение». Аналогично контролируются сотрудники METRO: «Для контроля персонала в соблюдении стандартов обслуживания клиентов мы применяем внешние и внутренние инструменты, - комментирует Янина Ольховская. – Внутренние – это контроль от прямых руководителей и управляющих торговым залом, а также директора. Директор и ТЦ и управляющий каждое утро осуществляют обход и проверяют не только операционные показатели трудовой деятельности магазина (наличие товара, чистота, корректность данных на ценниках и т.д.), а также на то, как работники общаются с покупателями. Это в первую очередь относится к тем категориям сотрудников, которые непосредственно контактируют с каждым клиентом, то есть кассиры и сотрудники «входа клиентов».
В следующей части статьи мы рассмотрим и другие методы контроля за обслуживающим персоналом. В том числе один из наиболее эффективных методов - mystery shopping.