Сегодня сложно найти и удержать в компании специалиста высокого уровня. Высокая зарплата не всегда выступает решающим аргументом. Для большинства людей важны стимулы в карьере, поэтому необходимо планирование карьеры каждого ключевого сотрудника для стабилизации коллектива.

Карьеры подразделяются по типам в зависимости от их направленности. Горизонтальная или квалификационная карьера – человек приобретает новые знания, повышает квалификацию, но остается на прежней должности или переходит на том же уровне в другое подразделение.

Перемены в компании, исходящие от управления всегда встречаются с недовольством работников. Как мотивировать коллектив на поддержание новшеств? Информируйте заранее. Не все сотрудники компании или подразделения примут организационные нововведения с радостью, даже, если они незначительно изменят привычный ход работы.

Большинство сотрудников к изменениям отнесутся с недоверием. Чтобы развеять это недоверие, нужно сделать реформы прозрачными. Сначала надо подробно и долго объяснять, для чего нужны такие перемены, что за ними последует, как они скажутся на сотрудниках. Лучше несколько раз повторить всю информацию, чем плодить слухи.

Венчурный означает «рискованный». В мировой практике венчурные проекты характеризуются поддержкой и сопровождением научно-технических процессов от начала разработки до внедрения в промышленность.Эта деятельность сопряжена с риском и является следствием венчурного характера компании.

Поэтому венчурное предприятие в отношении управления персоналом имеет свои особенности. В таком бизнесе распространен принцип People chemistry (человеческая химия), при котором имеет значение симпатия или антипатия, возникающая во время общения между руководителем и исполнителями проекта.

Часто руководителей интересует, как добиться качественной работы сотрудников, не выплачивая повышенной заработной платы. К решению данной нестандартной задачи бизнесменов сформировали подходы специалисты по кадровому консалтингу. На рынке труда действую два главных лица: работодатель и соискатель.

Соискатель не станет сотрудником, а сотрудник не станет долго работать в компании, если их не будут устраивать условия работы и вознаграждение за труд. Но и, ни один работодатель не имеет возможности предоставлять сотрудникам высокую заработную плату, если у него не будет достаточно денежных средств. Решение вопроса бизнесменов должно устраивать обе стороны.

Статья сдержит советы начинающему руководителю или тому, кто стал им недавно. Чтобы узнать, что будет с вами на должности руководителя, нужно представить, как будто у вас нет рук. Вместо рук у вас есть помощники для исполнения ваших просьб и указаний. Перед вами стоит задача: выполнить работу с помощью этих людей.

В процессе работы у вас будет желание вернуть руки и сделать эту работу самому, потому что вы ее сделаете быстрее и лучше. Но это желание нужно научиться подавлять. Вам нужно накачать «мускулы» ваших помощников, усилить взаимодействие и понимание между ними. Только тогда вы сможете выполнять работу, которая одному человеку не под силу.

Говоря о талантах компании, нужно иметь в виду не отдельных сотрудников, имеющих выдающиеся способности, а абсолютно весь персонал. Управление талантами заключается в умении использовать лучшие качества каждого сотрудника. В компании может быть только несколько человек, обладающих уникальным потенциалом.

Некоторые из них могут стать будущими лидерами компании. Это не всегда гарантирует их карьерный рост. Это значит, что компания должна уделять внимание их развитию. В карьерном росте они находятся на равных со всеми коллегами и будут добиваться продвижения своими силами.

Что, делегировать? Как? Кому? Что можно, а, что нельзя? Как лучше это сделать, чтобы быть уверенным в результате? Можно ли делегировать ответственность? Какой контроль более результативен при наименьших усилиях и затратах времени? Существуют ли универсальные правила делегирования? Эти вопросы задают себе и начальники отделов, и президенты компаний.

Шаги процесса делегирования: 1. Определение конечной цели и задач, которые нужно для этого выполнить. Рассчитать примерное количество ресурсов, которые потребуется вложить. 2. Выбор исполнителя. 3. Постановка СМАРТ-задач для исполнителя, а также определение формы, способов и сроков отчетности.

HR-менеджер – специалист по управлению персоналом. HR - human resources. День HR-менеджера отмечается кадровыми службами в третью среду сентября.

История HR-менеджера идет с 1835 года, с постановления Российской империи «Об отношении между хозяевами фабрик и рабочими».

Это постановление первый документ в стране, который регламентировал эти отношения.

Профессия HR-менеджера заменила кадровика второй половины 90-х годов. Раньше сотрудники отдела HR выполняли рутинную работу – оформляли и вели документу по найму, уходу в отпуск, увольнению.

Сегодня в любую вакансию HR-менеджера входит множество требований и обязанностей: поиск соискателей, определение кадровой политики, формирование корпоративной культуры.

Система контроля необходима для того, чтобы вовремя схватить за руку того, кто делает не то, что нужно, и наказать его. Никому верить нельзя, контролировать нужно все! Контролировать нужно даже контролеров. Если вы согласны с данными утверждениями или с какими-то из них, то вам надо срочно менять свои взгляды, они вредят бизнесу.

К чему приводит некачественная система контроля? Если контролируется НЕ ТО: Остаются незамеченными более важные проблемы; Недостатки видны только клиентам, а это уже поздно; Деньги на контроль тратятся впустую (время тоже); Подчиненные придают значение не тем вещам, которым следует;

В последнее время российский бизнес сталкивается с проблемой низкой производительности труда. Компании вкладывают деньги в импортное оборудование, технологии, приглашают консультантов, а производительность остается на том же уровне. Как же добиться результативной деятельности каждого работника и всей компании?

Во время экономического подъема любой бизнес начинает бурно расти во всех направлениях: запасах сырья, объемах продукции, размерах площадей, количестве клиентов и дополнительных подразделений, следовательно, численности сотрудников. Но в момент серьезных потрясений компании нужно сэкономить, ужаться, затаиться…

Рабочая сила – тоже ресурс, причем, самый важный и дефицитный. Всеми ресурсами нужно распоряжаться грамотно. Если они накопились, то нельзя их резко сбрасывать. Высвобождением персонала нужно управлять – заранее оценивать риски, просчитывать последствия.

В статье проводится аналогия между ролью дирижера оркестра и руководителя любого бизнеса. Аналогии. Общие черты оркестра походят на модель современной компании. Сама организация оркестра напоминает организацию компании. У каждого профессионального музыканта свое место на сцене и в иерархии оркестра.

Кто-то играет на виолончели, кто-то – а контрабасе, есть первая скрипка, есть – вторая. Есть сходство с компанией? Ведь в компании также – каждый сотрудник профессионал. Один занимается сбытом, другие – рекламой и производством. У каждого свое место в офисе и в иерархии – должность.

Сегодня мода намного либеральней моды поры французских Людовиков: в моде разнообразные тенденции, позволяющие создавать стили и образы. Но и у нашего общества есть рамки – рамки дресс-кода, определяющие одежду для конкретного случая. Многие люди сталкивались с жесткими рамками дресс-кода, поэтому каждому нужно знать его правила.

Понятие дресс-кода родом из Великобритании. Сегодня оно известно во всем мире. Дресс-код для современного общества это не только набор правил, диктующий выбор одежды, но и способ идентификации. Например, в компании дресс-код влияет на формирование бренда и корпоративной культуры, ведь от внешнего вида сотрудников компании зависит отношение партнеров и клиентов к ней.

На французском языке «loyal» - «верный». По определению лояльность – установка, поведение, проявляющееся в соблюдении установленных норм, правил, предписаний и выполнении своих обязанностей. А что же понимают кадровики под словом «лояльность», когда рассуждают о персонале?

Для большинства менеджеров по персоналу лояльный работник тот, кто живет интересами компании. Он остается после работы, чтобы закончить запланированные на день дела, он гордится работой, занимается самообразованием, чтобы сделать карьеру именно в этой компании. Такого человека начальство ценит, доверяет ему ответственные проекты. Самый простой способ продемонстрировать свою заинтересованность в делах компании – соблюдать установленные правила в любых обстоятельствах. Их можно соблюдать, разделяя взгляды начальства на порядок вещей или не разделяя их.

В последнее время руководители компаний часто думают над вопросом, как построить эффективную систему оплаты труда. Чтобы сотрудники работали, прилагая все свои способности. Но в погоне за «бодрящей» системой оплаты труда, которая основывается на многих параметрах оценки, предприятия проводят годы. Руководители согласны, что дело не в деньгах и нужно задействовать нематериальную мотивацию персонала.

Есть еще один фактор, определяющий поведение сотрудников, манипуляция которым осуществляется сложнее - внутренняя мотивация. Причины, по которым человеку самому хочется выполнять работу на высшем уровне. Сложно заставить персонал полюбить работу. Поэтому многим руководителям не удается так глубоко повлиять на сотрудников, и они вопрос о внутренней мотивации передают специалистам по найму.

В определенной степени лидерству научиться можно. Три четверти компаний Америки каждый год проводят своим сотрудникам курсы подготовки руководителей. Антропологи и психологи снимают на видео в действии будущих руководителей, анализируют их поведение, обследуют людей, которые работают вместе с будущими лидерами, их начальников, членов групп и дают рекомендации тем, кто хочет стать лидером.

Мужчины испытывают себя на природе в суровых условиях под руководством специалистов, которые помогают будущим лидерам расширить свои возможности и развивают страсть к лидерству.

Японцы считают, что людям нужна возможность применять свои способности и получать от этого удовольствие. Нужны такие условия труда, где поощряются способности работника, самоуправление и самоконтроль. Исикава Каору советует руководителям: 1. Компаниям нужны сотрудники с качествами сообразительности, быстроты реакции, инициативы.

2. Настоящим руководителем можно назвать не того, который управляет подчиненными, а того, кто управляет вышестоящими по должности. 3. Наделение правами подчиненных приводит к всестороннему развитию их способностей и активизирует их творческий потенциал. Руководитель воспитывает подчиненных, делится с ними знаниями и опытом прямо на рабочих местах.

В статье рассказывается о Японской модели управления, ее подходах. В управлении Японии отражаются исторические, культурные и психологические особенности населения страны. В нем прослеживается общественно-экономический уклад Японии. Методы управления японских менеджеров отличаются от американских и европейских методов.

Это не означает более или менее эффективное управление японцев. Скорее, принципы менеджмента Японии и Европы находятся в разных плоскостях и имеют не так много пересечений. В основе менеджмента Японии лежит коллективизм, используются моральные и психологические методы действия на личность. Например, чувство долга перед коллективом, это равносильно стыду.

Если в компании уже сформирована организационная культура, то ее нужно поддерживать. Обычно это является обязанностью службы персонала. Отбор, оценка выполнения работ, вознаграждения, обучение персонала, продвижение и ротация кадров, развитие кадров являются гарантией того, что выбранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре компании.

 Существует три фактора, определяющие поддержку организационной культуры: Подбор персонала; Деятельность руководящего звена; Методы адаптации новых работников. Подбор персонала проводится с целью идентификации и найма людей с соответствующими знаниями, способностями и навыками для успешного выполнения работы. Обычно требованиям отвечают несколько кандидатов.