Осень — пора разработки формирования HR-бюджета и стратегических планов работы с персоналом компании, закладки основы будущих мотивационных схем. А также, это время подведения итогов еще одного непростого года, оправданных и неоправданных ожиданий от грядущего года.
Ведь официальное окончание кризиса не может вернуть все на свои места, а только станет отправной точкой в длинном и медленном пути подъема в экономике. С этим нужно будет смириться нетерпеливым работникам, которым не терпится вернуть былые привилегии, а работодателям нужно об этом задуматься уже сейчас, чтобы поддерживать на нужном уровне настроение коллектива.
Возможности компании и желания сотрудников должны быть максимально совмещены при разработке мотивационных схем на будущий год.
Управление компанией после кризиса — искусство. Ведь кризис ввел многих людей в глубокий стресс, имеющий три фазы. Реакцию тревоги, когда человеческий организм готовится к новой ситуации; фазу сопротивления — организм применяет все свои ресурсы, чтобы справиться со стрессом; фазу истощения — когда все резервы организма человека катастрофически сокращаются. На данном этапе психологическое состояние и сотрудников, и руководителей находится близко к третьей фазе. В этом случае как воздух необходимы позитивные изменения.
На фоне ограниченных материальных ресурсов компании руководителям приходится изрядно потрудиться, чтобы добавить в нелегкую трудовую жизнь подчиненных позитивных моментов.
Последней тенденцией в сфере мотивации стала разработка опционных программ не только для топ-менеджеров, но и для специалистов среднего звена. Такая практика станет способом для крупного бизнеса удержания ценных сотрудников на всех уровнях с помощью «пряника», а не увеличения зарплат. Некоторые компании расширяют право покупки акций, чтобы заинтересовать материально не только топ-менеджеров, но и рядовых сотрудников компании.
Для мелкого и среднего бизнеса нужны другие инструменты мотивации, например, выплата небольших премий при достижении определенных результатов или выполнении плана. Лучший мотиватор — факт того, что, если увеличивается прибыль компании, то она готова ей делиться с сотрудниками.
Основной антикризисной мерой во многих российских компаниях стало расширение бонусной части зарплаты. Теперь система мотивации продавцов работает по-другому: сокращается фиксированная часть зарплаты, а вариативная, зависящая от продаж, увеличивается. Возрос процент от продаж. Компании мотивируют сотрудников к еще более активным продажам. Сотрудники, которые работают неэффективно, уходят из компании, потому что их заработок сокращается. Введена система с постоянной и переменной частью зарплаты для сотрудников бэк- и мидл-офиса. Переменная часть зависит от коэффициента выполнения задач. Есть помесячные и годовые показатели эффективности для максимального нацеливания всей компании на развитие продаж и результативную работу.
Такое положение дел на рынке труда будет до тех пор, пока рост экономики не увеличит продажи настолько, что работодателям станет снова выгодно ограничивать зарплаты сотрудников фиксированным окладом.
Хоть эта пора и не скоро придет, эксперты дают прогнозы, что на рынке труда наступит оживление «послевыборной» весной 2011 года, если иностранные инвесторы убедятся в политической стабильности страны. Но пока преждевременно рассчитывать на рост зарплат. До марта следующего года изменений в оплате труда произойти не должно. Уже ощущаются положительные изменения, заметен приток вакансий за последние два месяца.
Предусмотренные кадровики готовятся предоставить руководителям новые стратегические планы по работе с персоналом, выносят на обсуждение программу мотивации после выхода компании из кризиса, предполагающей возврат бонусов, например, ежеквартальных премий, от которых компания была вынуждена отказаться. Также планируют отменить лимит на мобильную связь сотрудников, возобновить выдачу проездных, компенсацию расходов на бензин и т. д.
Но еще не все эйчары уверены в том, какие конкретно бонусы нужно возвращать для высокой мотивации персонала к посткризисному рывку. Некоторые решают проблему «возвращения благ» просто, оглядевшись по сторонам. Сотрудники обычно знают, что делается у конкурентов, и ждут, что их компенсационный пакет будет не хуже. Можно определить значимые составляющие и начать с них.
Многие работодатели возвращают былые «пряности» не торопясь — немного увеличивают суммы на оплату мобильной связи, корпоративные мероприятия и обучение. Но, эксперты предлагают компромиссный вариант, учесть конфликт интересов — начать с проведение тренингов по командообразованию, корпоративных мероприятий для поднятия «боевого духа», медицинской страховки, даже, если не в полном объеме. Люди будут видеть, что компания заботится о них и не бросит в трудную минуту, почувствуют защищенность.
Этот подход считается самым грамотным с психологической стороны. Чтобы избавиться от стресса, нужно его выплеснуть, отреагировать. Лучше всего для этого подойдут тренинги с элементами экстрима, соревнования. Люди почувствовали беззащитность перед инфляцией и безработицей и нуждаются в социальной защищенности, которую можно обеспечить страховыми программами.
Эксперты прогнозируют, что самыми последними вернутся «подъемные», которые раньше выплачивались в некоторых компаниях при вступлении на должность и компенсация расходов на автомобили.
Для удержания сотрудников нужно будет приложить больше усилий, чем для привлечения новых, так как миграционные процессы будут активно продолжаться на рынке еще несколько лет после выхода из кризиса.
Поэтому возврат к прежнему списку благ, который прилагался к зарплате и состоял из 5-6 пунктов произойдет нескоро. В ближайшее время основной задачей специалистов по персоналу и руководителей станет продумывание малобюджетных программ мотивации.