Изменения – неотъемлемая часть жизнедеятельности любой организации. В таких условиях надо не просто держаться на плаву, но еще управлять эффективностью. Если выражаться на языке пилотов – оптимизировать работу самолета, не сажая его. Один из методов, который применяется для управления изменениями – форсайтинг.
Чтобы управлять, необходим точный план на приличный срок. Как может управлять человек, который не способен составить план хотя бы на короткий срок или не может ручаться за свой завтрашний день?
Представьте, что вы проснулись от резкого удара. Вы приходите в себя и понимаете, что проспали какую-то долю секунды, а ушибло вас об ограду, которая разделяет на скоростной магистрали направления движения. Кроме того, вы сидите за рулем машины, взятой в аренду, на скорости свыше 100 км/ч на автомобильной трассе западной Европы.
А теперь, как бывает в фильме – картинка меняется: за 10 дней до этого времени. Приехав в аэропорт, вы понимаете, что забыли водительские права дома, а без них невозможна аренда. И с огромным трудом знакомый таксист привез их вам к трапу самолета. Надо же, вспомнил-то как вовремя! Повезло – думаете вы про себя. Сегодня повезло, а в скором будущем может сильно не повезти.
Лишь теперь вам стало ясно, к чему был данный знак – это было предупреждение. Только из будущего все становится понятно, почему все не пошло с самого начала. С прошлого года в слаженно работавшем коллективе европейского офиса, предоставляющего автомобили в аренду, все изменилось. Авто, заказанное вами, не было предоставлено, раньше такого никогда не было. И снег пошел, а вы не взяли зимние шины. Вы на это совсем не рассчитывали, надеясь на отлаженность и акцент на высокий уровень безопасности европейских компаний международного уровня. Изменения…
В этот раз не случилось ничего страшного. А могло все закончиться печально, как часто и бывает в бизнесе, где не уделяется нужного внимания работе с будущим и управлению изменениями. О том, что человек не может предсказывать будущее, утверждали все – от Булгакова до Талеба (экономист). Но давайте бросим мостик от человека к организации.
Бизнес-планирование и предвидение будущего
Исследования иностранных авторов приводят к выделению трех основных барьеров, которые усложняют предвидение будущего и управление изменениями для организаций, приводящих к печальным последствиям для них.
1. Ускорение изменений. Уменьшение жизненного цикла продуктов, повышение скорости создания и распространения инноваций сокращают определенность будущего и являются помехой для построения долгосрочных планов. В экономических отраслях с большой скоростью изменений (выпуск компьютеров и полупроводников) основным фактором успеха является стратегическая гибкость (чувство изменений) и способность команды управления к сценарному многовариантному мышлению.
2. Нечувствительность компании к информационным данным об изменениях. Обычно цикл планирования в организации плотно увязан с финансовым отчетным годом и слишком короткий для учета трендов в долгосрочном периоде. Топ-менеджеры перегружены информационным потоком, усложняющим выделение приоритетов. Наконец, данные об изменениях просто могут не достигать в компании эшелонов власти, так как фильтруется линейными менеджерами, защищающими интересы своих отделов. Пример подобной нечувствительности – компания Kodak: невзирая на то, что цифровое фото было разработано инженерами организации еще в 1975 году, в 1980-х начальство не обратило внимание на «слабые» сигналы, которые символизировали то, что наступает кардинальное изменение рынка, и не убедило менеджеров подразделении в том, что необходимо менять политику (Де Гиус, Lucas & Goh).
3. Даже заметив изменения, компании не успевают отреагировать на них по причине инерционности своего развития. Данная инерция в управлении изменениями может объясняться дивизиональной многоуровневой или организационной продуктовой структурой, широкой сетью стратегических партнеров и субподрядчиков, неготовностью пока жертвовать еще приносящими прибыль продуктовыми линиями ради вложения финансов в новые услуги и товары. Так, анализ компаний из списка Fortune 500 с историей более 100 лет показал, что более «живучими» и способными к изменениям являются фирмы, где ценятся чувствительность к внешнему миру, консерватизм в финансовых вопросах, чувство корпоративной уникальности и терпимость к различию во мнениях и новым идеям. В таких организациях люди ценятся больше, чем материальные или финансовые активы, ошибки рассматриваются в качестве возможностей обучения, стимулируется создание сообществ, а также связей по горизонтали ( Линдгрен & Бандхольд).
Исследование, которое проходило среди 105 компаний Европы, продемонстрировало, что успешность на труднопредсказуемых и сложных рынках связана с гибкостью стратегии (способностью замечать и быстро реагировать на изменения), а также с устойчивостью управленческой системы (постоянство корпоративных принципов и ценностей в принятии решений, четкость организационных целей). Наличие устойчивой и четкой организации, ясных целей позволяет организации сосредоточиться на экспериментировании по управлению изменениями и эффективно регулировать внедрение инноваций. А в компаниях, где запутана структура и культура, где поощряется нарушение правил, инновации тонут в авралах и хаосе ( Lindgren).
Для выживания в эпоху быстрых перемен необходимы устойчивые ценности при меняющейся стратегии. Авторы популярного издания по сценарному планированию Х. Бандхольд и М. Линдгрен определили три фактора, отражающиеся на способности компании предвидеть будущее, - игра, стратегическое мышление и построение корпоративной культуры:
1. Компании с развитым стратегическим мышлением реагируют на изменения раньше всех и создают сценарии развития событий.
2. Организации, которые владеют искусством игры, адаптируются к будущему быстро, импровизируя, экспериментируя и обучаясь на базе своего опыта.
3. Фирмы, имеющие сильную корпоративную культуру, более устойчивы к изменениям благодаря доверию, поддержке, внутрикорпоративным сообществам, высокой приверженности сотрудников, командному духу, долгосрочному видению.
Залог успеха – постоянный поиск баланса между тремя данными факторами, т.е. вовлечение всех сотрудников в сценарный анализ и стратегическое управление, экспериментирование, стимулирование и геймификацию бизнеса, создание социального капитала компании – развитие социальных сетей с целью обмена идеями, вовлеченности и доверия. При наступлении будущего победителями становятся компании, похожие на джаз-банд: способные к серьезности в игре, игровому мышлению и старательному поднятию сообществ.
Поэтому при работе с клиентами с целью развития умения «управлять изменениями» нужно предлагать клиентам использовать самостоятельно инструменты моделирующих игр, которые дают возможность привлекать сотрудников к участию создания будущего компании. Также нужно давать им возможность использовать методы каскадирования стратегии.
Один из данных методов – форсайт ( foresight – взгляд в будущее), форсайтинг – технология прогнозирования или предвидения. Принципы форсайтинга:
- будущее создается;
- будущее вариативно – оно зависит от решений стейкхолдеров;
- можно делать прогнозы, но предсказать будущее достоверно нельзя; можно лишь подготовить будущее таким, каким мы желаем его видеть.
Продолжение этой интересной темы читайте во второй части статьи.