Генеральный директор контролирует и руководит всей работой предприятия.

Должностные обязанности:

1. Руководить финансово-экономической и хозяйственно-производственной деятельностью предприятия согласно действующему законодательству, неся полную ответственность за последствия принятых решений, эффективное использование и сохранность имущества компании;

2. Организовывать эффективную работу и взаимодействие всех структурных подразделений, производственных единиц и цехов, направлять их развитие на улучшение производства с учетом рыночных и социальных приоритетов, повышать результативность работы предприятия в целом, рост объемов прибыли, конкурентоспособность и качество выпускаемой продукции, соответствие ее принятым мировым стандартам с целью завоевания зарубежного и отечественного рынков;

3. Обеспечивать выполнение организацией всех обязательств перед местным, региональным и федеральным бюджетами, внебюджетными государственными социальными фондами, заказчиками, поставщиками и кредиторами, в том числе учреждениями банка, а также соблюдение трудовых и хозяйственных договоров (бизнес-планов и контрактов);

4. Организовывать хозяйственно-производственную деятельность на базе широкого применения новейших технологий и техники, современных форм организации труда и управления, научно-обоснованных нормативов финансовых, материальных и трудовых затрат, изучения передового опыта (зарубежного и отечественного) и конъюнктуры рынка в целях повышения технического уровня производства и качества продукции, рационального расходования производственных резервов, ресурсов;

5. Принимать меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами, развитию их опыта и профессиональных знаний, создавать для них благоприятные и безопасные для жизни и здоровья условия труда, контролировать соблюдение требований законодательства относительно охраны окружающей среды;

6. Обеспечивать грамотное сочетание административных и экономических методов руководства, коллегиальности и единоначалия в решении и обсуждении вопросов, материальных и нематериальных стимулов повышения эффективности производства, обеспечивать применение принципа материальной мотивации и ответственности каждого из сотрудников за порученное ему дело и итоги работы коллектива в целом, выдачу заработной платы в установленные сроки;

7. Обеспечивать совместно с профсоюзными организациями и трудовыми коллективами на базе принципов социального партнерства составление, заключение и соблюдение коллективного договора, трудовой дисциплины служащими и рабочими предприятия;

8. Решать вопросы, возникающие в производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности организации, в рамках прав, предоставленных законодательством, поручать ведение отдельных направлений функционирования компании другим должностным лицам;

9. Обеспечивать соблюдение законности в работе организации и осуществлении ее экономических и хозяйственных связей, обеспечивать инвестиционную привлекательность компании в целях поддержания и расширения масштабов ее деятельности;

10. Защищать имущественные интересы организации в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

Должность финансовый директор относится к руководящим должностям.

Финансовый директор подчиняется генеральному директору организации.

Финансовому директору подчиняются экономисты по финансам; финансовые менеджеры; финансовые аналитики.

Должностные обязанности

1. Определять финансовую политику предприятия, разрабатывать и внедрять меры по обеспечению ее финансовой стабильности;

2. Управлять финансами на основе перспектив развития компании, стратегических целей, определять источники финансирования с учетом конъюнктуры рынка;

3. Проводить анализ и делать оценку финансовых рисков, разрабатывать меры по сведению их к минимуму, контролировать соблюдение финансовой дисциплины, своевременное и полное выполнение обязательств по договорам и поступление доходов, порядок оформления финансово-хозяйственных операций с заказчиками, поставщиками, кредитными компаниями, а также контролировать операции внешнеэкономической деятельности;

4. Руководить работой по формированию налоговой политики предприятия, оптимизации налогообложения и налоговому планированию, совершенствовать учетную политику, подготавливать и проводить эмиссии ценных бумаг, анализировать и оценивать инвестиционную привлекательность проектов и целесообразность вложения финансов, регулировать соотношения заемного и собственного каптала;

5. Осуществлять взаимодействие с кредитными компаниями по вопросам размещения временно свободных финансовых средств, получения кредитов, операций с ценными бумагами;

6. Руководить составлением текущих и перспективных финансовых планов и бюджетов денежных средств, доводить до подразделений компании показатели утвержденной системы бюджетов и задания, нормативы и лимиты, вытекающих из нее, контролировать их выполнение;

7. Принимать участие в разработке планов продаж продукции (услуг, товаров), расходов на продажу и производство продукции, подготавливать предложения по повышению рентабельности производства, сокращению издержек производства и обращения;

8. Контролировать состояние, движение и целевое использование денежных средств, результаты финансово-хозяйственной деятельности, выполнение обязательств по налогам;

9. Принимать меры по увеличению прибыли предприятия и обеспечению платежеспособности, эффективности инвестиционных и финансовых проектов, рациональности структуры активов;

10. Организовывать разработку информационной системы по управлению финансами компании согласно требованиям налогового, бухгалтерского, управленческого и статистического учета, контролировать сохранение и достоверность конфиденциальной информации;

11. Обеспечивать предоставление необходимой информации в области финансов внешним и внутренним пользователям;

12. Организовывать работу в компании по осуществлению анализа и оценки финансовых результатов ее деятельности, разрабатывать мероприятия, способствующие повышению эффективности управления финансами, а также по проведению внутреннего аудита, по рассмотрению претензий, возникающих в ходе финансово-хозяйственной деятельности, принимать меры по их разрешению согласно действующему законодательству;

13. Руководить работой финансовых подразделений предприятия, организовывать работу по повышению квалификации сотрудников, оказывать методическую помощь персоналу компании по финансовым вопросам.

Должность коммерческий директор относится к руководящей категории.

Коммерческий директор подчиняется генеральному директору организации.

Должностные обязанности

1. Руководить финансово-хозяйственной деятельностью компании в области материально-технического обеспечения, сбыта продукции (оказания услуг, продажи товаров);

2. Координировать составление текущих и перспективных планов материально-технического обеспечения и реализации продукции (оказания услуг, продажи товаров), финансовых планов;

3. Руководить материально-техническим снабжением организации, деятельностью по транспортировке, хранению и сбыту продукции (оказанию услуг, продаже товаров);

4. Координировать разработку стандартов и нормативов материально-технического обеспечения (запасов технических и материальных ресурсов), хранения готовой продукции (товаров), стандартов качества продукции (услуг, товаров), нормативов запасов готовой продукции (товаров);

5. Руководить разработкой мероприятий по совершенствованию нормирования запасов, ресурсосбережению, повышению эффективности работы организации, укреплению финансовой дисциплины, повышению экономических показателей;

6. Координировать разработку маркетинговой стратегии;

7. Консультировать менеджеров и специалистов, давать рекомендации по сбыту, финансовому планированию, продаже. Контролировать их работу;

8. Обеспечивать своевременное составление отчетов о выполнении планов материально-технического снабжения, расчетов по сбыту готовой продукции (реализации товаров), финансовой деятельности и других сметно-финансовых документов;

9. Визировать бюджет организации на операционный год, управлять им;

10. Организовывать систему учета финансовых операций, подготовку соответствующей отчетной документации;

11. Составлять заключение по возможности реализации и финансирования проектов, предложенных подразделениями компании и одобренных финансовым отделом;

12. Контролировать экономические и финансовые показатели деятельности организации, расходование финансовых средств;

13. Проводить переговоры с контрагентами предприятия по финансовым и хозяйственным сделкам, заключать финансовые договоры от имени предприятия, обеспечивать выполнение обязательств по договорам;

14. Участвовать в торгах, ярмарках, на биржах, выставках по рекламе и продаже продукции (услуг, товаров) от имени предприятия.

Директор по продажам находится в подчинении генерального директора.

Директор по продажам руководит департаментом продаж.

Должностные обязанности:

1. Обеспечивать процесс и регулярно контролировать осуществление функций и целей предприятия;

2. Налаживать выгодные отношения с новыми клиентами и стратегическими партнерами;

3. Собирать данные о ситуации на определенной территории, анализировать их;

4. Контролировать деятельность отдела продаж, маркетинга, реализации и редакции с целью повышения объема продаж и увеличения доли рынка предприятия в соответствующем регионе;

5. Участвовать в рассмотрении претензий, которые поступают от потребителей, подготавливать ответы на предъявленные иски, а также претензии клиентам, нарушившим условия договоров;

6. Контролировать и организовывать деятельность компании;

7. Ставить четкие и выполнимые задачи для сотрудников;

8. Координировать деятельность организации, обеспечивать взаимосвязь между сотрудниками;

9. Анализировать процесс выполнения поставленных задач и корректировать его по необходимости;

10. Проводить маркетинговые мероприятия;

11. Анализировать отчеты по продажам целой команды и отдельных сотрудников;

12. Разрабатывать и внедрять мероприятия по определению и сокращению задолженности перед партнерами и от клиентов;

13. Обучать менеджеров по продажам стандартам продаж;

14. Анализировать ценовую политику в регионе и городе;

15. Осуществлять программы, способствующие продвижению продукции;

16. Разрабатывать, согласовывать и контролировать бюджет подразделения;

17. Вести тактическое и стратегическое планирование развития предприятия;

18. Согласно требованиям, осуществлять еженедельную, ежемесячную и т.д. отчетность;

19. Оперативно руководить сотрудниками, оценивать эффективность работы, ресурсы для выполнения установленного объема работы, увольнять и принимать персонал;

20. Разрабатывать внутренние документы, должностные инструкции;

21. Поддерживать базу данных в актуальном состоянии;

22. Демонстрировать профессионализм и этические нормы отношений с сотрудниками и клиентами: поддерживать позитивный климат в офисе, проявлять ответственность, взаимовыручку, доверие, оптимизм;

23. Выполнять служебные поручения непосредственного руководителя;

24. Соблюдать правила трудового распорядка, которые приняты на предприятии.

Руководитель должен помогать своим подчиненным, продвигать их и развивать, но в действительности начальники часто теряют контакт с подчиненными. Причины бываю разные – неумение, незнание, личные страхи. Как научиться грамотно управлять сотрудниками, не забывая о себе?

Об этом E-xecutive спросил Якко Врижланда, топ-менеджера европейского направления «Формирование и развитие талантов» фирмы Hewitt Associates, Нидерланды. Интервью E-xecutive. В последние годы Якко Врижланд занимался внедрением масштабных систем управления и повышением эффективности рабочих процессов в Hewitt Associates.

Многие организации, принимая на вооружение системы Интранет, проходят через определенные этапы. Первый этап, как правило, включает разработку пилотной версии, либо вариант ограниченной реализации системы. Внедрение на ранних этапах (1993-1994 годы) часто переходило в форму закрытого проекта, который разрабатывался на энтузиазме технического гуру, отыскивавшего задачи, на которых можно было бы протестировать новинку.

Такие проекты были нацелены на совместное использование различного рода информации – графики, текста и т.д. Когда рынок стал переходить в фазу роста (1996 год), самый первый ограниченный проект можно было охарактеризовать официальным пилотным проектом. Результаты были одинаковы.

Стандарты для систем «клиент-сервер» раньше были сложны и не могли обеспечить нужного уровня взаимодействия. Фирмы, разрабатывающие ПО для коллективной работы, старались создать инфраструктуру координации и коммуникации, но вместо того чтобы брать за основу общепринятые стандарты, каждая из фирм разрабатывала свои интерфейсы для разных уровней иерархии элементов информационных систем.

В итоге появились системы, для поддержки и разработки которых были необходимы большие затраты. Системы требовали, чтобы все взаимодействующие предприятия создавали инфраструктуру по общему образцу согласно закрытым корпоративным стандартам.

Предпринимая попытки описать феномены, такие как Web-системы, авторы часто переходят к рассуждениям о том, как они просты в использовании, какими обладают мультимедиа-возможностями, либо обращают внимание на иные технологические аспекты. Но необходимо понимать, что технология сама по себе не могла бы вызвать такое стремительное распространение Интернет и Web.

Конечно, она здесь сыграла важную роль, но действительной причиной молниеносного развития WWW (World Wide Web) является неудовлетворенный спрос на функциональные решения, которые ей удалось предложить. Если бы стимулом для распространения Web были лишь возможности работы в Интернет, она бы развивалась намного медленнее, и не вызывала бы ажиотажа, который можно было наблюдать в 1995 году.

Можно ли оценить с помощью психологических тестов эффективность претендента на должность? Каждое действие в нашей жизни подчиняется ответам на вопросы: «Что делать?» и «Как делать?». Данная философская сентенция является основой создания системы отбора персонала в компанию, начиная с должностей самого низкого уровня до самого высокого.

Проблема первая, возникающая вместе с подбором, содержится в профессиональной подготовке человека, который будет осуществлять поиск и отбор сотрудников в организацию. Часто таким человеком является молодая девушка, которая оценивает и выбирает людей, по сути, по критерию «понравился ей человек или нет».

Использование формальной системы и стратегии управления знаниями помогает развивать непрерывное обучение и работу в группах, что позволяет решать сложные проблемы компании.

Александр Гуадагно из HRIQ обсуждает с Эриком Тсоу, каким образом можно описать данные стратегии; какой вид должна иметь технология и стратегия управления знаниями, которые способны помочь инновационному развитию компании. Эрик – практик в сфере управления знаниями, а также вице-президент общества управления знаниями в Гонконге.

В данной статье рассмотрим следующие метапрограммы. Референция внутренняя – референция внешняя. Данная пара метапрограмм относится к тому, кто принимает в жизни человека решение и кто оценивает –  человек сам, обстоятельства и другие люди или его воля. Спросите кандидата, который пришел на собеседование: «Когда вы решили поменять работу, - что на вас влияло, как вы принимали свое решение?»

Одни скажут, что на принятие решения повлияли другие люди: «Мой супруг сказал, что если я не устроюсь на работу, то потеряю квалификацию» или обстоятельства: «Начать поиски новой работы меня заставила ситуация в стране». Это внешнереферентные люди. Внутреннереферентный ответит: «Я оценил ситуацию, взвесил сложившиеся обстоятельства и принял решение о том, что мне нужно найти новую работу».

Специалисты отдела кадров и профессиональные рекрутеры часто в своей работе сталкиваются с задачей, когда необходимо на рабочую вакансию подобрать специалиста, а претендентов несколько. И они все приятны в общении, грамотно отвечают на вопросы. По каким же критериям в такой ситуации выбрать из них самого подходящего?

Люди, работающие в этой области давно, делают выбор легко и называют свое мастерство интуицией. Но передать этот опыт другим сотрудникам на практике не могут, так как его сложно формализовать. Начинающим же специалистам данной области приходится нарабатывать свой опыт ценой проб и ошибок, которые приводят к потерям рабочего времени и лишним финансовым затратам компании.

Если хотите понизить свои шансы на получение работы, опоздайте на собеседование. По наблюдениям консалтинговой компании по управлению кадрами DDI, а также по данным job-сайта Monster, эта вещь является самой жуткой, которую вы можете сделать, не считая выдумок насчет вашей квалификации.

Но по сравнению с тем, что иногда позволяют себе претенденты на вакансию, это еще мелочь. В данной статье приведены примеры таких «кошмарных» ситуаций.

Сын коллектива. Следующая реалия: бизнес, который еще лишен квалифицированного персонала среднего звена, привык решать все вопросы собственными силами. У многих компаний есть свои корпоративные университеты (это слегка напоминает дореволюционные школы при заводах). Они отличаются повышенной эффективностью, так как обучающиеся не получают «лишней» информации.

Руководитель макрорегиона «Северо-Запад» лизинговой фирмы «Анкор» в Санкт-Петербурге Светлана Яковлева говорит, что ей случается часто слышать от работодателей то, что «наполнение» среднего образования их требованиям не соответствует (говорится о технических специальностях).

После трех лет восстановления системы среднего профессионального образования и вложения 10 млрд. рублей из бюджета, по прежнему надежнее «воспитать» специалиста в компании, чем жать его извне… В России обучение специалиста с начальным и средним образованием по стоимости достигает 150-250 тыс. рублей (примерно 45-50 тыс. за один год).

На первый взгляд не дорого. Например, чтобы получить специалиста с высшим образованием потребуется в 2-3 раза больше материальных вложений (80-90 тыс. рублей в год, большей частью из-за более высоких заработных плат преподавателей).

Вы несколько лет или месяцев работали на должности исполнителя. Всегда старались сделать свою работу на «отлично». Вы прекрасно справлялись со своими обязанностями, знали все нюансы работы. Показали отличные результаты. У Вас произошел значительный личностный рост. В компании по достоинству оценили Ваши труды и предложили занять должность выше – должность руководителя.

И вот Вы – НАЧАЛЬНИК!!! Вы сразу чувствуете энтузиазм, подъем. Вы на самом деле хотите, чтобы Ваши подчиненные показывали высокие результаты, чтобы у них также произошел личностный рост, поэтому Вы делитесь своим опытом с ними.

На этот вопрос люди дают много правильных ответов: знания иностранного языка, профессиональные знания, наглость, напористость, честность, трудолюбие, терпение, удачливость, верность взятым обязательствам, слову и т.д.

Внушительный список, но возникает еще ряд вопросов, которые мы разобьем на блоки и рассмотрим подробно. 1 блок вопросов. У каждого из людей есть сильные и слабые стороны личности. Какие стороны следует развивать? Слабые или сильные?

Если необходимо что-то узнать – нужно спросить. Вопрос – это метод вовлечения собеседника в разговор, инструмент целеустремленного и активного получения информации, переключения хода мыслей клиента в нужном направлении или «рамку» разговора. Вопрос – это «крючок» для получения информации.

Утверждения способны вызвать лишь сопротивление и желание для возражений, а вопросы требуют ответа. Также вопросы являются мягким методом предотвращения конфликта. Одно дело организовать перепалку, а другое – спросить, заставив клиента задуматься, тем самым отвлекая его от негативных эмоций.

Сотрудники компаний и в лучшие времена часто остаются недовольны уровнем общения с руководителями. А в сегодняшние дни данная проблема только усугубляется.

Об организационных коммуникациях на HR-собраниях и в специальной прессе сказано много, хотя зачастую то, что под этим понимается, совсем не является таковым. В этой статье будет говориться о тех коммуникациях, которые затрагивают определенную компанию и включают отношения, возникающие между ее персоналом.

Сегодня на рынке труда понижение в должности является распространенным явлением, поэтому работодатели, стремящиеся сохранить ценных сотрудников и целостность организации, должны непременно информировать своих подчиненных о причинах, из-за которых они вынуждены прибегать к подобным мерам.

Пол Винам, директор консалтинговой фирмы, применяет в своей работе психологические знания. Он считает, что идея модификации и адаптации функций в пределах компании является основой эффективной бизнес деятельности.

Сотрудник вашей компании любит свою работу. Он получает хорошую заработную плату и наслаждается своей деятельностью. Ради того, чтобы осуществить свою мечту, он готов работать сверхурочно. Но есть то, что не дает ему покоя. Работник не знает, насколько важна для компании его работа. Должно ли руководство думать об этом?

Обязательно! Руководители должны показывать личное отношение ко всему, что происходит в их компании, так как это очень важно для их персонала. Исследования доказали, что люди работают не только ради денег. Они могут работать с большей отдачей ради того, чтобы их труд был не только оплачен, но и оценен и признан.

Компании, которые не хотят приостанавливать рабочую деятельность в случае ухода основных управленцев, занимаются планированием преемственности задолго до возможных перемен в руководстве. Но для того, чтобы этот процесс был успешным, нельзя забывать об обучении и развитии персонала компании.

Специалисты считают, что планирование преемственности основано на выявлении сотрудников, имеющих значительный потенциал, и их развитии, которые при необходимости смогут занять руководящую должность.

В первой части статьи мы начали рассмотрение ошибок, которые встречаются при сотрудничестве с иностранными менеджерами. Сегодня рассмотрим следующие ошибки, приведем примеры и сделаем выводы.

Ошибка 4. Предпочтение бумажкам. Отечественные руководители, к сожалению, придают слишком большое значение сертификатам и дипломам. Но опыт работы, дипломы и квалификация не гарантируют того, что эффективность работы иностранца будет соответствовать средствам, затраченным на него.

Со времен, когда фраза «европейский уровень» стала использоваться и в области кадрового менеджмента, вырос интерес к западным управленцам. Даже кризис не отбил желания платить за работу дорогих экспатов. В конце планового собрания по поводу дальнейшего развития, гендиректор крупного торгового холдинга сказал: «Нужен иностранец!».

Предполагалось, что новый сотрудник возглавит финансовый департамент, внедрит западные принципы управления, придаст ему лоск и доведет до совершенства. Но когда дело оставалось за малым – определить, кто из молодых кандидатов, прошедших «кастинг», должен занять место CFO, - руководитель растерялся.

Руководители компаний, вопреки ожиданиям сотрудников, планируют проведение новогодних вечеров для своих сотрудников. В кризисные годы 20% компаний практически отказались от празднования или значительно сократили бюджет. Новый Год 2012 на работе должен запомниться россиянам.

Многие компании в этом году устраивают для сотрудников праздничное мероприятие с развлекательной программой и ужином. Эксперты считают, что времена, когда приходилось отказываться от праздничных излишеств, прошли.

Если вы стремитесь сделать Вашу компанию конкурентоспособной, успешной и динамично развивающейся, то необходимо соблюдать одно из важнейших условий успешного бизнеса – эффективность и профессионализм коллектива. Создание сильной команды не ограничивается подбором персонала: нужно постоянно поддерживать и развивать внутрикорпоративные отношения.

Важно сосредоточиться на росте организации, развитии потенциала ее персонала, что возможно лишь при условии спокойного и благоприятного климата.

Анализ метрик – важная часть бизнес-деятельности. Он служит базой для разработки деловых стратегий. Но большая часть HR-практиков в этой сфере не компетентны. HR-отдел, как правило, не является основным источником доходов организации, а его сотрудники, в лучшем случае, являются лишь исполнителями необходимой работы.

Очень мало компаний, которые готовы инвестировать в кадровую службу, основной функцией которой считается составление отчетов и сбор данных. СКС (сотрудники кадровой службы) представляют отчеты и метрики исполнительным руководителям, которые затем будут проводить анализ полученных данных. Но топ-менеджеры не всегда способны грамотно понять контекст, а СКС могут объяснить все подробности предъявленного отчета.

За последние несколько лет распространенность использования бизнес-тренингов – обучения, способствующего повышению мотивации, коммуникативных и деловых навыков, значительно выросла. Практика подтвердила, что корпоративное обучение дает свои результаты, компании стали вкладывать больше усилий и средств в его организацию.

О том, какой выбрать тренинг, как его провести, чтобы был эффективный результат, рассказали эксперты. Заместитель гендиректора по продажам «Общества страхования жизни «Россия» Людмила Карклэ и директор маркетинговых коммуникаций, специалист Стокгольмской Школы Экономики Анна Измайлова.

Ситуация 7. Уровень развития организации (с точки зрения степени проработанности менеджмента, стратегического планирования, кадровой политики, маркетинга) – не высок. Такое встречается в молодых бизнесах и компаниях, где многие представители топ-менеджмента молодого возраста.

Они хотят достигать амбициозных и высоких целей, и кажется, что тренинги для «рывка» вперед являются отличным ходом (обучим сотрудников и кааак рванем!). Кроме того, в подобных ситуациях тренинги еще используются как сравнительно недорогой инструмент изменения организации.

Тренинги занимают серьезную нишу в работе с сотрудниками компаний и являются привычным элементом ежедневной практики. Многие руководители хотят с их помощью решить задачи, явно не лежащие в области действия данного инструмента. А ведь тренинги не являются универсальной «таблеткой», способной решить мгновенно все проблемы бизнеса.

Кроме того, тренинги не только не всегда полезны, а часто просто вредны. Независимо от качества компании, глубины программы и уровня профессионализма тренера (а тем более в зависимости!). Приведем самые распространенные примеры.

Хотите общаться с сотрудниками, клиентами вашей компании, а также потребителями продукции по-новому? В течение нескольких лет вы «общались» с ними при помощи доски объявлений. Подумайте, почему бы сегодня не делать то же самое с использованием плазменных экранов и цифровых технологий.

Если вам знакома такая ситуация, то вы на верном пути. DigitalSignage– специальная форма представления информации в электронном виде с ЖК-дисплеев. Термин digitalSignage(цифровые объявления) создан, чтобы описывать то, о чем вы думаете сейчас.

Начиная какую-либо деятельность или бизнес-проект, нужно учитывать и контролировать три основных параметра: стоимость, время и качество. Метрики позволяют понять, измерить и оценить данные параметры, для того чтобы в будущем принимать эффективные решения, приносящие результаты.

Основные метрики, применяющиеся в HR-панелях, сосредоточены на цене, времени и качестве. Показатели, которые определить можно. Время измеримо, это количественный показатель, легко вычисляемый. Затраты времени на поиск кандидата – это то время, которое прошло со времени открытия вакансии до времени ее закрытия.

Работа с рекомендациями (employee referral) – это система, где сотрудники могут дать рекомендации потенциальным кандидатам на предложенную вакансию. Если этот кандидат принимается на работу, то сотрудник, давший ему рекомендацию, получает премию.

Иногда компании выплачивают денежный бонус, если рекомендованный работник остается в организации дольше 3-6 месяцев. Размер денежной премии зависит от статуса работника, который был рекомендован – чем выше статус, тем больше бонус. Данный метод практически не используется для поиска и найма сотрудников высшего уровня.

Рекрутмент – это процесс привлечения и подбора квалифицированных специалистов для определенной работы. В средних и крупных компаниях, как правило, данный вопрос решает специалист отдела персонала, но многие организации пользуются услугами кадровых агентств.

Индустрия рекрутинга имеет 4 направления: агентства по трудоустройству; «headhunters» («охотники за головами»); рекрутинговые веб-сайты, а также системы поиска работы; нишевые агентства, специализирующиеся в определенной области поиска и подбора персонала.

Сегодня практически в каждой компании есть должность директора по персоналу. Большая часть руководителей понимает, что «персонал» - самый важный и значимый ресурс, определяющий процесс развития бизнеса, который может ограничивать в определенной степени бизнес-стратегии.

Эффективность работы руководителя отдела персонала часто оценивается, исходя из «взаимопонимания» с гендиректором, наличия плана работы с сотрудниками компании, стройности логических высказываний или «правильности» технологий.