Генеральный директор контролирует и руководит всей работой предприятия.

Должностные обязанности:

1. Руководить финансово-экономической и хозяйственно-производственной деятельностью предприятия согласно действующему законодательству, неся полную ответственность за последствия принятых решений, эффективное использование и сохранность имущества компании;

2. Организовывать эффективную работу и взаимодействие всех структурных подразделений, производственных единиц и цехов, направлять их развитие на улучшение производства с учетом рыночных и социальных приоритетов, повышать результативность работы предприятия в целом, рост объемов прибыли, конкурентоспособность и качество выпускаемой продукции, соответствие ее принятым мировым стандартам с целью завоевания зарубежного и отечественного рынков;

3. Обеспечивать выполнение организацией всех обязательств перед местным, региональным и федеральным бюджетами, внебюджетными государственными социальными фондами, заказчиками, поставщиками и кредиторами, в том числе учреждениями банка, а также соблюдение трудовых и хозяйственных договоров (бизнес-планов и контрактов);

4. Организовывать хозяйственно-производственную деятельность на базе широкого применения новейших технологий и техники, современных форм организации труда и управления, научно-обоснованных нормативов финансовых, материальных и трудовых затрат, изучения передового опыта (зарубежного и отечественного) и конъюнктуры рынка в целях повышения технического уровня производства и качества продукции, рационального расходования производственных резервов, ресурсов;

5. Принимать меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами, развитию их опыта и профессиональных знаний, создавать для них благоприятные и безопасные для жизни и здоровья условия труда, контролировать соблюдение требований законодательства относительно охраны окружающей среды;

6. Обеспечивать грамотное сочетание административных и экономических методов руководства, коллегиальности и единоначалия в решении и обсуждении вопросов, материальных и нематериальных стимулов повышения эффективности производства, обеспечивать применение принципа материальной мотивации и ответственности каждого из сотрудников за порученное ему дело и итоги работы коллектива в целом, выдачу заработной платы в установленные сроки;

7. Обеспечивать совместно с профсоюзными организациями и трудовыми коллективами на базе принципов социального партнерства составление, заключение и соблюдение коллективного договора, трудовой дисциплины служащими и рабочими предприятия;

8. Решать вопросы, возникающие в производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности организации, в рамках прав, предоставленных законодательством, поручать ведение отдельных направлений функционирования компании другим должностным лицам;

9. Обеспечивать соблюдение законности в работе организации и осуществлении ее экономических и хозяйственных связей, обеспечивать инвестиционную привлекательность компании в целях поддержания и расширения масштабов ее деятельности;

10. Защищать имущественные интересы организации в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

Должность финансовый директор относится к руководящим должностям.

Финансовый директор подчиняется генеральному директору организации.

Финансовому директору подчиняются экономисты по финансам; финансовые менеджеры; финансовые аналитики.

Должностные обязанности

1. Определять финансовую политику предприятия, разрабатывать и внедрять меры по обеспечению ее финансовой стабильности;

2. Управлять финансами на основе перспектив развития компании, стратегических целей, определять источники финансирования с учетом конъюнктуры рынка;

3. Проводить анализ и делать оценку финансовых рисков, разрабатывать меры по сведению их к минимуму, контролировать соблюдение финансовой дисциплины, своевременное и полное выполнение обязательств по договорам и поступление доходов, порядок оформления финансово-хозяйственных операций с заказчиками, поставщиками, кредитными компаниями, а также контролировать операции внешнеэкономической деятельности;

4. Руководить работой по формированию налоговой политики предприятия, оптимизации налогообложения и налоговому планированию, совершенствовать учетную политику, подготавливать и проводить эмиссии ценных бумаг, анализировать и оценивать инвестиционную привлекательность проектов и целесообразность вложения финансов, регулировать соотношения заемного и собственного каптала;

5. Осуществлять взаимодействие с кредитными компаниями по вопросам размещения временно свободных финансовых средств, получения кредитов, операций с ценными бумагами;

6. Руководить составлением текущих и перспективных финансовых планов и бюджетов денежных средств, доводить до подразделений компании показатели утвержденной системы бюджетов и задания, нормативы и лимиты, вытекающих из нее, контролировать их выполнение;

7. Принимать участие в разработке планов продаж продукции (услуг, товаров), расходов на продажу и производство продукции, подготавливать предложения по повышению рентабельности производства, сокращению издержек производства и обращения;

8. Контролировать состояние, движение и целевое использование денежных средств, результаты финансово-хозяйственной деятельности, выполнение обязательств по налогам;

9. Принимать меры по увеличению прибыли предприятия и обеспечению платежеспособности, эффективности инвестиционных и финансовых проектов, рациональности структуры активов;

10. Организовывать разработку информационной системы по управлению финансами компании согласно требованиям налогового, бухгалтерского, управленческого и статистического учета, контролировать сохранение и достоверность конфиденциальной информации;

11. Обеспечивать предоставление необходимой информации в области финансов внешним и внутренним пользователям;

12. Организовывать работу в компании по осуществлению анализа и оценки финансовых результатов ее деятельности, разрабатывать мероприятия, способствующие повышению эффективности управления финансами, а также по проведению внутреннего аудита, по рассмотрению претензий, возникающих в ходе финансово-хозяйственной деятельности, принимать меры по их разрешению согласно действующему законодательству;

13. Руководить работой финансовых подразделений предприятия, организовывать работу по повышению квалификации сотрудников, оказывать методическую помощь персоналу компании по финансовым вопросам.

Должность коммерческий директор относится к руководящей категории.

Коммерческий директор подчиняется генеральному директору организации.

Должностные обязанности

1. Руководить финансово-хозяйственной деятельностью компании в области материально-технического обеспечения, сбыта продукции (оказания услуг, продажи товаров);

2. Координировать составление текущих и перспективных планов материально-технического обеспечения и реализации продукции (оказания услуг, продажи товаров), финансовых планов;

3. Руководить материально-техническим снабжением организации, деятельностью по транспортировке, хранению и сбыту продукции (оказанию услуг, продаже товаров);

4. Координировать разработку стандартов и нормативов материально-технического обеспечения (запасов технических и материальных ресурсов), хранения готовой продукции (товаров), стандартов качества продукции (услуг, товаров), нормативов запасов готовой продукции (товаров);

5. Руководить разработкой мероприятий по совершенствованию нормирования запасов, ресурсосбережению, повышению эффективности работы организации, укреплению финансовой дисциплины, повышению экономических показателей;

6. Координировать разработку маркетинговой стратегии;

7. Консультировать менеджеров и специалистов, давать рекомендации по сбыту, финансовому планированию, продаже. Контролировать их работу;

8. Обеспечивать своевременное составление отчетов о выполнении планов материально-технического снабжения, расчетов по сбыту готовой продукции (реализации товаров), финансовой деятельности и других сметно-финансовых документов;

9. Визировать бюджет организации на операционный год, управлять им;

10. Организовывать систему учета финансовых операций, подготовку соответствующей отчетной документации;

11. Составлять заключение по возможности реализации и финансирования проектов, предложенных подразделениями компании и одобренных финансовым отделом;

12. Контролировать экономические и финансовые показатели деятельности организации, расходование финансовых средств;

13. Проводить переговоры с контрагентами предприятия по финансовым и хозяйственным сделкам, заключать финансовые договоры от имени предприятия, обеспечивать выполнение обязательств по договорам;

14. Участвовать в торгах, ярмарках, на биржах, выставках по рекламе и продаже продукции (услуг, товаров) от имени предприятия.

Директор по продажам находится в подчинении генерального директора.

Директор по продажам руководит департаментом продаж.

Должностные обязанности:

1. Обеспечивать процесс и регулярно контролировать осуществление функций и целей предприятия;

2. Налаживать выгодные отношения с новыми клиентами и стратегическими партнерами;

3. Собирать данные о ситуации на определенной территории, анализировать их;

4. Контролировать деятельность отдела продаж, маркетинга, реализации и редакции с целью повышения объема продаж и увеличения доли рынка предприятия в соответствующем регионе;

5. Участвовать в рассмотрении претензий, которые поступают от потребителей, подготавливать ответы на предъявленные иски, а также претензии клиентам, нарушившим условия договоров;

6. Контролировать и организовывать деятельность компании;

7. Ставить четкие и выполнимые задачи для сотрудников;

8. Координировать деятельность организации, обеспечивать взаимосвязь между сотрудниками;

9. Анализировать процесс выполнения поставленных задач и корректировать его по необходимости;

10. Проводить маркетинговые мероприятия;

11. Анализировать отчеты по продажам целой команды и отдельных сотрудников;

12. Разрабатывать и внедрять мероприятия по определению и сокращению задолженности перед партнерами и от клиентов;

13. Обучать менеджеров по продажам стандартам продаж;

14. Анализировать ценовую политику в регионе и городе;

15. Осуществлять программы, способствующие продвижению продукции;

16. Разрабатывать, согласовывать и контролировать бюджет подразделения;

17. Вести тактическое и стратегическое планирование развития предприятия;

18. Согласно требованиям, осуществлять еженедельную, ежемесячную и т.д. отчетность;

19. Оперативно руководить сотрудниками, оценивать эффективность работы, ресурсы для выполнения установленного объема работы, увольнять и принимать персонал;

20. Разрабатывать внутренние документы, должностные инструкции;

21. Поддерживать базу данных в актуальном состоянии;

22. Демонстрировать профессионализм и этические нормы отношений с сотрудниками и клиентами: поддерживать позитивный климат в офисе, проявлять ответственность, взаимовыручку, доверие, оптимизм;

23. Выполнять служебные поручения непосредственного руководителя;

24. Соблюдать правила трудового распорядка, которые приняты на предприятии.

Руководитель должен помогать своим подчиненным, продвигать их и развивать, но в действительности начальники часто теряют контакт с подчиненными. Причины бываю разные – неумение, незнание, личные страхи. Как научиться грамотно управлять сотрудниками, не забывая о себе?

Об этом E-xecutive спросил Якко Врижланда, топ-менеджера европейского направления «Формирование и развитие талантов» фирмы Hewitt Associates, Нидерланды. Интервью E-xecutive. В последние годы Якко Врижланд занимался внедрением масштабных систем управления и повышением эффективности рабочих процессов в Hewitt Associates.

Многие организации, принимая на вооружение системы Интранет, проходят через определенные этапы. Первый этап, как правило, включает разработку пилотной версии, либо вариант ограниченной реализации системы. Внедрение на ранних этапах (1993-1994 годы) часто переходило в форму закрытого проекта, который разрабатывался на энтузиазме технического гуру, отыскивавшего задачи, на которых можно было бы протестировать новинку.

Такие проекты были нацелены на совместное использование различного рода информации – графики, текста и т.д. Когда рынок стал переходить в фазу роста (1996 год), самый первый ограниченный проект можно было охарактеризовать официальным пилотным проектом. Результаты были одинаковы.

Отечественный HR-менеджер на пути эволюции. К сожалению, главной проблемой HR сегодня является недостаточная квалификация для решения вопросов такого уровня. Как и любым другим специалистам, работникам отдела персонала необходимо постоянно развиваться, совершенствоваться, чтобы повысить свой профессиональный уровень.

Важно разбираться в инновациях, новинках, которые присутствуют и появляются на рынке. В нашей стране нет ни одной хорошей специализированной HR-ассоциации, где бы сотрудники могли обмениваться новинками. Есть множество инновационных эффективных решений, к которым приходили линейные руководители или сами HR, но эта бесценная информация так и остается в рамках одного предприятия.

Стандарты для систем «клиент-сервер» раньше были сложны и не могли обеспечить нужного уровня взаимодействия. Фирмы, разрабатывающие ПО для коллективной работы, старались создать инфраструктуру координации и коммуникации, но вместо того чтобы брать за основу общепринятые стандарты, каждая из фирм разрабатывала свои интерфейсы для разных уровней иерархии элементов информационных систем.

В итоге появились системы, для поддержки и разработки которых были необходимы большие затраты. Системы требовали, чтобы все взаимодействующие предприятия создавали инфраструктуру по общему образцу согласно закрытым корпоративным стандартам.

HR-менеджер в качестве бизнес-партнера собственника компании. Если первые лица бизнеса и собственники желают ввести клиент-ориентированый подход, соответствовать ожиданиям своих клиентов, то они, первым делом должны осознать, что нужно кардинально поменять свое отношение к HR.

Чтобы осуществлять ожидания руководителей, HR-менеджеру в свою очередь нужно стать бизнес-партнером, что подразумевает определенные требования к HR.

Предпринимая попытки описать феномены, такие как Web-системы, авторы часто переходят к рассуждениям о том, как они просты в использовании, какими обладают мультимедиа-возможностями, либо обращают внимание на иные технологические аспекты. Но необходимо понимать, что технология сама по себе не могла бы вызвать такое стремительное распространение Интернет и Web.

Конечно, она здесь сыграла важную роль, но действительной причиной молниеносного развития WWW (World Wide Web) является неудовлетворенный спрос на функциональные решения, которые ей удалось предложить. Если бы стимулом для распространения Web были лишь возможности работы в Интернет, она бы развивалась намного медленнее, и не вызывала бы ажиотажа, который можно было наблюдать в 1995 году.

Можно ли оценить с помощью психологических тестов эффективность претендента на должность? Каждое действие в нашей жизни подчиняется ответам на вопросы: «Что делать?» и «Как делать?». Данная философская сентенция является основой создания системы отбора персонала в компанию, начиная с должностей самого низкого уровня до самого высокого.

Проблема первая, возникающая вместе с подбором, содержится в профессиональной подготовке человека, который будет осуществлять поиск и отбор сотрудников в организацию. Часто таким человеком является молодая девушка, которая оценивает и выбирает людей, по сути, по критерию «понравился ей человек или нет».

Сегодня каждый департамент управления персоналом сочетает в себе разные функции: обучение, развитие, найм, льготы, компенсации, кадровый учет, внутренние коммуникации, а также ответственность в рамках каждой функции.

Инновации, технологии, которые сегодня есть на рынке, требуют в контексте перечисленных функций немного другого поведения, уровня понимания задач сотрудниками отдела, ответственности, чем было принято раньше.

Использование формальной системы и стратегии управления знаниями помогает развивать непрерывное обучение и работу в группах, что позволяет решать сложные проблемы компании.

Александр Гуадагно из HRIQ обсуждает с Эриком Тсоу, каким образом можно описать данные стратегии; какой вид должна иметь технология и стратегия управления знаниями, которые способны помочь инновационному развитию компании. Эрик – практик в сфере управления знаниями, а также вице-президент общества управления знаниями в Гонконге.

Еще вчера собственники компаний считали, что самым главным достоянием бизнеса в современных условиях экономики являются люди. Среди важнейших задач менеджмента называли мотивацию, привлечение, удержание и развитие персонала. А потом наступил кризис. И руководители забыли о том, что еще вчера для них было важно.

Стали думать только о том, как сократить издержки. Иногда даже без серьезных на то оснований, просто «на всякий случай». Как легче всего сократить расходы? Правильно, уволить сотрудников. Это особенно актуально для непроизводственных компаний, у которых основными статьями затрат являются не компьютеры и офисные здания, а зарплата персонала. Вопрос: как уволить?

В данной статье рассмотрим следующие метапрограммы. Референция внутренняя – референция внешняя. Данная пара метапрограмм относится к тому, кто принимает в жизни человека решение и кто оценивает –  человек сам, обстоятельства и другие люди или его воля. Спросите кандидата, который пришел на собеседование: «Когда вы решили поменять работу, - что на вас влияло, как вы принимали свое решение?»

Одни скажут, что на принятие решения повлияли другие люди: «Мой супруг сказал, что если я не устроюсь на работу, то потеряю квалификацию» или обстоятельства: «Начать поиски новой работы меня заставила ситуация в стране». Это внешнереферентные люди. Внутреннереферентный ответит: «Я оценил ситуацию, взвесил сложившиеся обстоятельства и принял решение о том, что мне нужно найти новую работу».

Многие боятся потерять работу. Но, что делать, если это уже произошло? Психологи утверждают, что главное – не впадать в депрессию и составить подробный план последующих действий. План будет зависеть от того, какие вы поставите перед собой цели.

Вы можете разработать план, как вернуться в сферу деятельности или компанию, похожую на ту, которую пришлось покинуть. Может быть, вы захотите попробовать свои силы в другой области, например, решите начать новую карьеру, пойдете получать образование или перемените свою жизнь, распределив по-новому время между личными делами и работой.

Специалисты отдела кадров и профессиональные рекрутеры часто в своей работе сталкиваются с задачей, когда необходимо на рабочую вакансию подобрать специалиста, а претендентов несколько. И они все приятны в общении, грамотно отвечают на вопросы. По каким же критериям в такой ситуации выбрать из них самого подходящего?

Люди, работающие в этой области давно, делают выбор легко и называют свое мастерство интуицией. Но передать этот опыт другим сотрудникам на практике не могут, так как его сложно формализовать. Начинающим же специалистам данной области приходится нарабатывать свой опыт ценой проб и ошибок, которые приводят к потерям рабочего времени и лишним финансовым затратам компании.

Найм без интервью или «Разведка боем». Команда рекрутеров подготавливает список наиболее желанных менеджеров, которые в настоящее время работают в компании конкурентов. Разведчики собирают информацию, а рекрутеры разрабатывают схему «перемотивации». Они проводят предварительные телефонные беседы с каждым из «most wanted» и сообщают им, насколько в новой компании они желанны.

После этого каждому из людей без какого-либо предупреждения или собеседования отправляется предложение о работе с информационным письмом, где сообщается о том, что они могут приступить к должностным обязанностям на новом месте через две недели.

Если хотите понизить свои шансы на получение работы, опоздайте на собеседование. По наблюдениям консалтинговой компании по управлению кадрами DDI, а также по данным job-сайта Monster, эта вещь является самой жуткой, которую вы можете сделать, не считая выдумок насчет вашей квалификации.

Но по сравнению с тем, что иногда позволяют себе претенденты на вакансию, это еще мелочь. В данной статье приведены примеры таких «кошмарных» ситуаций.

В данной статье рассмотрим интересные методы подбора персонала, которые относятся не просто к активному, а к агрессивному рекрутингу. Учитывая нарастающую «войну за таланты», можно предположить, что в скором времени они войдут в практику отечественных hr-отделов, а некоторые уже применяются на самых конкурентных рынках, например, в банковской сфере.

Термин и методы «агрессивного рекрутинга» (АР) впервые были использованы в работе американских организаций FirstMerit Bank и Cisco Systems в 1990-х годах. Для многих компаний, не только украинских, но и западных, их методы остаются до сих пор слишком «агрессивными».

Сын коллектива. Следующая реалия: бизнес, который еще лишен квалифицированного персонала среднего звена, привык решать все вопросы собственными силами. У многих компаний есть свои корпоративные университеты (это слегка напоминает дореволюционные школы при заводах). Они отличаются повышенной эффективностью, так как обучающиеся не получают «лишней» информации.

Руководитель макрорегиона «Северо-Запад» лизинговой фирмы «Анкор» в Санкт-Петербурге Светлана Яковлева говорит, что ей случается часто слышать от работодателей то, что «наполнение» среднего образования их требованиям не соответствует (говорится о технических специальностях).

После трех лет восстановления системы среднего профессионального образования и вложения 10 млрд. рублей из бюджета, по прежнему надежнее «воспитать» специалиста в компании, чем жать его извне… В России обучение специалиста с начальным и средним образованием по стоимости достигает 150-250 тыс. рублей (примерно 45-50 тыс. за один год).

На первый взгляд не дорого. Например, чтобы получить специалиста с высшим образованием потребуется в 2-3 раза больше материальных вложений (80-90 тыс. рублей в год, большей частью из-за более высоких заработных плат преподавателей).

В «чужом монастыре» можно чувствовать себя уютно, если уклад является привычным и среди людей есть единомышленники. В противном же случае сотрудник, принятый на работу, может ощущать себя не комфортнее, чем на минном поле. Разводящий, пахан, шестерка – эти слова могут использоваться не только в сленге заключенных.

В одной компании подобные «звания» присваиваются каждому работнику одновременно с должностью, которая указана в штатном расписании. Деятельность этой организации не имеет никакого отношения к криминальному бизнесу, ни к чему-то уголовному в прошлом. Просто начальнику и подчиненным нравится «играть» в эту игру.

Вы несколько лет или месяцев работали на должности исполнителя. Всегда старались сделать свою работу на «отлично». Вы прекрасно справлялись со своими обязанностями, знали все нюансы работы. Показали отличные результаты. У Вас произошел значительный личностный рост. В компании по достоинству оценили Ваши труды и предложили занять должность выше – должность руководителя.

И вот Вы – НАЧАЛЬНИК!!! Вы сразу чувствуете энтузиазм, подъем. Вы на самом деле хотите, чтобы Ваши подчиненные показывали высокие результаты, чтобы у них также произошел личностный рост, поэтому Вы делитесь своим опытом с ними.

На какой бы должности ни работал сотрудник, рано или поздно он меняет место работы. Стремление попробовать себя в другой компании вполне объяснимо, если там есть возможность подняться по карьере, лучше материальная компенсация и т.д. Но часто на деле все происходит, как в фильмах «о плохих шпионах и хороших разведчиках».

Многие руководители, которые сами не раз и не два меняли свое место работы, к каждой попытке своих подчиненных найти место «лучше» относятся отрицательно. Это логично: никто не хочет терять работников. Но некоторые из руководителей, негодуя от того, что сотрудник уволился, клянутся, ни за что и никогда не иметь больше дел с тем, кто ушел на другую работу.

На этот вопрос люди дают много правильных ответов: знания иностранного языка, профессиональные знания, наглость, напористость, честность, трудолюбие, терпение, удачливость, верность взятым обязательствам, слову и т.д.

Внушительный список, но возникает еще ряд вопросов, которые мы разобьем на блоки и рассмотрим подробно. 1 блок вопросов. У каждого из людей есть сильные и слабые стороны личности. Какие стороны следует развивать? Слабые или сильные?

Сколько времени в месяц, в день Вы в качестве руководителя тратите на выполнение непосредственной работы руководителя? Одна из наиболее известных моделей, описывающих содержание работы руководителя – модель Файоля.

Руководитель должен выполнять следующие функции: делать планирование и прогнозирование; руководить; организовывать; контролировать рабочие процессы; координировать работу персонала.

Если необходимо что-то узнать – нужно спросить. Вопрос – это метод вовлечения собеседника в разговор, инструмент целеустремленного и активного получения информации, переключения хода мыслей клиента в нужном направлении или «рамку» разговора. Вопрос – это «крючок» для получения информации.

Утверждения способны вызвать лишь сопротивление и желание для возражений, а вопросы требуют ответа. Также вопросы являются мягким методом предотвращения конфликта. Одно дело организовать перепалку, а другое – спросить, заставив клиента задуматься, тем самым отвлекая его от негативных эмоций.

Сотрудники компаний и в лучшие времена часто остаются недовольны уровнем общения с руководителями. А в сегодняшние дни данная проблема только усугубляется.

Об организационных коммуникациях на HR-собраниях и в специальной прессе сказано много, хотя зачастую то, что под этим понимается, совсем не является таковым. В этой статье будет говориться о тех коммуникациях, которые затрагивают определенную компанию и включают отношения, возникающие между ее персоналом.

Продолжаем рассматривать необычные факторы, являющиеся иногда эффективными принципами управления персоналом в организации. 4 фактор: наем персонала. Основная идея: запланированная текучесть кадров. Поток кадров. Какое количество позиций способны закрывать каждый месяц пятнадцать корпоративных рекрутеров, семь администраторов отдела персонала и четыре психолога?

Заместитель руководителя управления персоналом CBOSS Роман Сафонов утверждает, что такая команда может «делать» до 150 заявок ежемесячно в течение нескольких лет. И при этом обходится без услуг кадровых агентств: «Все кандидатуры, предложенные агентствами, или приходили уже к нам на собеседование, или мы их сами нашли раньше».

Сегодня на рынке труда понижение в должности является распространенным явлением, поэтому работодатели, стремящиеся сохранить ценных сотрудников и целостность организации, должны непременно информировать своих подчиненных о причинах, из-за которых они вынуждены прибегать к подобным мерам.

Пол Винам, директор консалтинговой фирмы, применяет в своей работе психологические знания. Он считает, что идея модификации и адаптации функций в пределах компании является основой эффективной бизнес деятельности.

Питер Друкер писал в книге «Задачи менеджмента в ХХI веке», что нигде в менеджменте традиционные представления не укоренились так прочно, как в области управления персоналом. Но и ни в какой другой сфере менеджмента они не находятся в таком вопиющем противоречии с действительностью и не являются до такой степени непродуктивными.

Методы управления персоналом на самом деле пугают своей консервативностью. Многие компании, выучив правила, найденные в учебниках, разрабатывают стандартные схемы: как мотивировать, расставлять, нанимать персонал, как правильно организовывать рабочее время людей, оценивать эффективность их работы и т.д.

Сотрудник вашей компании любит свою работу. Он получает хорошую заработную плату и наслаждается своей деятельностью. Ради того, чтобы осуществить свою мечту, он готов работать сверхурочно. Но есть то, что не дает ему покоя. Работник не знает, насколько важна для компании его работа. Должно ли руководство думать об этом?

Обязательно! Руководители должны показывать личное отношение ко всему, что происходит в их компании, так как это очень важно для их персонала. Исследования доказали, что люди работают не только ради денег. Они могут работать с большей отдачей ради того, чтобы их труд был не только оплачен, но и оценен и признан.

Exigen Services – мультинациональная компания, разрабатывающая заказное ПО и ставшая в своей отрасли признанным экспертом. Специалисты компании создают web-решения и бизнес-приложения разной сложности, производят поддержку программных систем и продуктов, а также миграцию на новые платформы и тестируют программное обеспечение заказчиков.

Как создать эффективную систему обучения, соответствующую целям бизнеса компании, для сотрудников, которые ежедневно разрабатывают различные бизнес-инструменты и работают в разных странах?

Компании, которые не хотят приостанавливать рабочую деятельность в случае ухода основных управленцев, занимаются планированием преемственности задолго до возможных перемен в руководстве. Но для того, чтобы этот процесс был успешным, нельзя забывать об обучении и развитии персонала компании.

Специалисты считают, что планирование преемственности основано на выявлении сотрудников, имеющих значительный потенциал, и их развитии, которые при необходимости смогут занять руководящую должность.