Почему методы контроля результатов рабочей деятельности вызывают негативную реакцию? Часто бывает так, что отдел кадров создает новый распорядок и процедуру, распределяет его по отделам и заявляет: «Со следующего месяца будет проходить переаттестация».

В итоге никто не понимает ни цели, ни смысла мероприятия. Его принимают за бюрократическую процедуру, бесполезную и слишком сложную для компании. В успешных организациях процедура оценки эффективности формируется при участии руководства. Обсуждается коммерческое обоснование всего процесса и его логика. Рассматриваются все опасения и беспокойства.

В век информационных технологий ответ на вопрос, как обеспечить выполнение преимуществ, описанных в первой части статьи, может быть один – автоматизация. Очистить данные от субъективизма невозможно никаким другим образом. Компьютер не поддается угрозам, обещаниям или уговорам. В нем данные или есть или нет.

Вам остается получить гарантии их полноты и достоверности. При грамотном формировании информационного поля, директор может применять все преимущества своего поста. Он может задать логистику формирования отчетов и тот набор начальных данных, от которых зависит развитие бизнеса. Различные сервисы для пользователей и удобства исполнителей определяющими при создании стратегических преимуществ не должны быть, поэтому прикладные программы, где происходит работа сотрудников, для руководителей не подходят.

Растет компания, увеличивается и объем данных, подлежащих обработке, и в один прекрасный момент руководитель осознает, что с таким валом наименований и цифр ему не справиться в одиночку. Тогда и выходит на сцену Его Величество Отчет.

Сначала он скромный, простой и понятный. Но скоро вместо четких сведений о предмете (сумма затрат или объем продаж, командировочные расходы, количество контактов) в отчете возникает расплывчатая информация, которая только отдаленно отражает действительные данные.

Работодатели часто неправильно подходят к вопросу принятия человека в самый первый день работы, представления его коллективу, организации рабочего места для него. Все знают, что значит начать день не с той ноги.

Еще хуже – начать свой первый рабочий день в новой компании, так скажем, не с той ноги. Организуйте правильно первый день нового сотрудника, и он намного быстрее включится в работу и станет частью коллектива.

Документы, подтверждающие факт трудовой деятельности работника. Здесь подразумевается трудовая книжка, справка о трудовой деятельности, трудовой договор, копия приказов о приеме на работу и увольнении персонала.

Назначение данных документов состоит в том, чтобы по максимуму отразить трудовой стаж, имеющийся у работника. Стаж (страховой, непрерывный или общий трудовой) имеет значение и для пенсионного обеспечения сотрудника в будущем, и для назначения ему пособия в течение трудовой деятельности по временной нетрудоспособности.

Сотрудники отдела кадров работают с множеством служебной документации. Акты, приказы, заявления, справки, договоры – эти все документы проходят через кабинет кадровой службы организации. Человеку, который не посвящен в данную работу, этот поток может показаться неуправляемым.

Но специалисты отдела кадров знают, что это не хаос. Внутри компании есть четкий распорядок, по которому у каждого документа есть свое определенное место в системе документооборота организации.

Трудовая книжка – это анахронизм, который достался нам от советского прошлого по наследству. Данный документ, в отличие от талонов на сахар и билетов члена ВЛКСМ, в историю не ушел с приходом в Россию периода развивающегося капитализма: и сегодня трудовые книжки часто спрашивают во время приема на работу (если это не «нелегальное» трудоустройство).

На Западе, например, вообще нет понятия «трудовая книжка». Вместо нее соискатели предъявляют работодателям рекомендательные письма с последних мест работы.

Ричард Дафт – профессор университета Вандербильт и современный специалист по организационному поведению. Он описал еще одну модель развития организации. В ней Дафт определяет четыре ключевых этапа развития организации:

Стадия 1. «Предпринимательство». При рождении организации делается упор на формирование продукта и выживание на рынке, всю свою энергию предприниматель посвящает маркетингу и техническому производству.

Модель Ицхака Адизеса. Ицхак Адизес, развивая идеи Ларри Грейнера, предположил, что динамика развития организации походит на функционирование множества биологических, физических и социальных систем, и тоже носит циклический характер.

Данную идею он взял за основу теории о жизненных циклах организации. Адизес выделил 10 этапов, которые каждая организация проходит в ходе своей жизнедеятельности.

3. Выбираем систему налогообложения. Вопрос о выборе системы налогообложения – один из наиболее ответственных этапов при организации начала бизнеса, потому что выбранная система налогообложения непосредственно влияет на финансовый результат компании.

Согласно законодательству РФ есть следующие режимы налогообложения, которые используются ООО и ИП. Обычный режим налогообложения (ОСНО) – в бюджет уплачиваются все установленные налоги.

Известно, что лишь 20% открывшихся вновь фирм спустя год существования продолжают работать. Остальные 80%, к сожалению, по различным причинам закрывают свой бизнес. Почему это происходит?

Что предприниматели не учитывают при организации своего дела? Какие риски могут ожидать их на пути? Рассмотрим основные вопросы, которые помогут избежать многих ошибок при организации бизнеса.

22. Широкие возможности электронной почты для поиска новых клиентов. Стремительная, легкая и почти бесплатная связь через Интернет помогает в реализации следующего эффективного метода создания клиентской базы. А можно воспользоваться услугами обычной почты.

Этот прием состоит в рассылке благодарностей тем, с кем сегодня вы имели дело. Предположим, вы осуществляете поиск клиентов, заходя наугад в конторы разных компаний. В одной из них во время ожидания встречи с нужным вам человеком вы непродолжительное время, но душевно поговорили с руководителем другой организации, расположенной там же.

Рассмотрим следующие эффективные методы поиска клиентов. 17. Участие в организациях. Нужно вступить минимум в две организации, члены которой могут быть вашими потенциальными клиентами.

Сначала спросите коллег, какие из организаций могут подойти вам. Перед принятием решения о вступлении в организацию, посетите ее. Помните, что ваши вложения капитала в эту организацию начнут окупаться лишь через некоторое время. Постарайтесь проявить себя хорошо в совместной деятельности с этой организацией.

Продолжаем рассматривать методы поиска клиентов. 13. Использование времени вынужденного ожидания. Эффективным методом реализации товара или услуги является его предложение потенциальным потребителям в такое время и в таких местах, где они ожидают событий, не имеющих отношения к процессу продажи-покупки.

Самым распространенным вариантом применения данного метода является продажа различных товаров на остановке общественного транспорта. Человек, находящийся на остановке, не собирался покупать ничего, но транспорта нет, и он начинает невольно смотреть товары в ближайшем магазине или киоске.

Следующие методы поиска клиентов: 7. Должна использоваться каждая возможность выступить на публике. Это, естественно, требует волевых усилий, так как страх держать речь перед большой аудиторией многим знаком. Но с каждым разом это будет получаться у вас лучше.

В процессе выступления в вашу пользу будут работать сразу два фактора: 1) вероятностный – чем больше количество слушателей, тем выше шансы, что кого-то ваше предложение заинтересует; 2) психологический – то, что вы смело говорите большой аудитории о своих предложениях, показывает вашу уверенность в высоком качестве вашей продукции или услуги.

1. Активно используйте бывших и нынешних клиентов. По имеющимся оценкам у вас есть один шанс из двух подписать новую сделку с сегодняшним клиентом и один шанс из четырех на восстановление операций с бывшим клиентом.

Если вы осуществляете поиск новых клиентов, то ваши шансы на положительный исход прилагаемых усилий не больше одного к двадцати. Не умаляя важности деятельности по выявлению «свежего» покупателя, рассмотрите то, какие реальные возможности дает вам поддержание контакта с теми, кто ранее уже работал с вами.

Во время структурирования бизнес-процессов важно не перестараться и не начать контролировать каждый шаг. Естественно, неправильно отправлять Гения в свободное плавание с первого дня работы – его нужно учить технологии трудовой деятельности.

Но после того как Великий Руководитель увидел, что технология рабочего процесса полностью освоена – он обязан доверять своему Гению. Должно быть ровно столько точек контроля, сколько необходимо на самом деле.

Открытие пятое. Великий Руководитель решил придумать то, что поможет Вдохновению. Мозговые штурмы – прекрасно, но бывает так, что и у всего коллектива наступает момент, когда в голову ни одна мысль не идет.

Мозг человека не может думать об одном и том же все время. Но, конечно, переключение! Необходимо помочь мыслям поменять направление, позволить им расслабиться, получить извне заряд бодрости…

Великий руководитель был Великим не потому, что он так считал или окружающим казался Гением, а потому, что умел думать, принимать решения и доводить их до конца. Он сел в свое кресло и начал делать то, что умел прекрасно – начал думать. И делать Открытия, которые он скромно считал Выводами.

Открытие первое. Итак, думал он, «побуждение к действию» само по себе ни к чему, если окончанием этого действия не будет конкретный результат, а именно тот, который нужен Клиенту.

После напряженного дня Великий Руководитель вернулся домой, снял с себя в прихожей груз дневных забот, потянулся блаженно, расправив плечи, заварил себе зеленый чай с мятой, сел в кресло и закрыл глаза.

Ему было хорошо. Выдался непростой день, клиенты разрывали телефон, на совещаниях решались стратегические сложнейшие вопросы, небольшие проблемы появлялись из ниоткуда и требовали немедленного вмешательства. Но он справился. Он ответил всем, решил все и мог теперь расслабиться.

Проанализировав ситуацию позднее, начальник отдела понял, что каждый раз, когда Анна приходила «рассказать, что происходит», он постоянно давал ей советы и одобрял какие-либо решения. И в результате за каждый шаг группы брал ответственность на себя.

В результате Анна продолжала оставаться хорошим, но исполнителем. Уехав в Екатеринбург, она осталась без регулярных инструкций и стала искать их в Москве, звоня по 20 раз в день руководителю.

Этап D2: «Осознанное незнание». Если этап D1 проведен грамотно, то этапа D2 можно избежать. Ведь это – состояние после ошибки, когда еще нет знаний, а уверенность и мотивация уже исчезли. Данное состояние тяжело и для нового руководителя, и для его подчиненных.

Менеджер не желает признавать, что ему не хватает компетенций, и винит своих подчиненных в том, что они не хотят принимать нового начальника, выполнять задачи и многих других нежеланиях. Риски аналогичны состоянию D1, но с более тяжелыми последствиями.

Этап 1: «Неосознанное незнание». Как уже было сказано в первой части статьи, начало пути особенно опасно. Вчерашний специалист с утра проснулся руководителем, уверенный, что он не просто «хочет, но и может» выполнять новые интересные задачи и чувствует полную готовность приступить к работе немедленно!

Он считает себя почти профессионалом, а вот вы полагаете, что в качестве управленца у него «низкая» квалификация. Данное несоответствие только повышает потенциальные риски ситуации.

Линейные руководители, тем более те, которые недавно назначены, - одна из наиболее интересных задач системы управления. Образ такого менеджера весьма любопытен сам по себе. Во-первых, вновь назначенный руководитель хорошо мотивирован доказать свою состоятельность, а поэтому чувствует большую ответственность за результат своей новой работы.

Он просто рвется в бой. Во-вторых, он достаточно амбициозен, так как был назначен на должность руководителя за заслуги на предыдущем месте, получив, благодаря этому публичное признание.

3 шаг – «Мотивация». Данный шаг предполагает осознание руководителем, что именно его мотивирует. Это можно понять только, проработав два предыдущих шага, поскольку понимание себя даст возможность понять именно свои потребности, а не навязанные извне.

Поэтому данный шаг имеет значение для руководителя, ведь, осознав, что его мотивация является индивидуальной, он осознает, что и у других людей тоже может быть иная мотивация. При этом становится ясно, что при всей значимости материальной мотивации, нематериальная мотивация является главной и деньги целью не являются, они являются средством.

Принятие того, что у вас есть чувства и то, с чем они связаны, позволяет начать работу с чувствами, и вы становитесь хозяином, а не рабом своих эмоций! Крайне важно принять то, что у вас есть чувства и вы вправе выражать их.

Это не относится к практике руководителей кричать на своих подчиненных. Нет, эти действия, наоборот, демонстрируют неразвитость эмоционального интеллекта у такого руководителя, потому что он не умеет работать со своими эмоциями, он их сбрасывает на окружающих.

Понятие эмоционального этикета возникло в 1990-х годах, идеологом его является Дениэл Гоулмен, адаптировавший данное понятие под бизнес-потребности. Главная мысль эмоционального этикета – понимать себя самого и лишь после этого понимать людей и управлять ими.

Практика каждого руководителя свидетельствует, что нельзя управлять, применяя одни правила менеджмента, люди с их эмоциями и кажущимся непоследовательным поведением мешают использовать эффективно бизнес-технологии в любом виде, которые основаны на жесткой логике и здравом расчете.

Меняем мировоззрение. Управлять бизнесом успешно на дистанции часто мешает наша ментальность, объясняет Нина Литвинова: «Каких бы сотрудников ни принял руководитель для работы в офисе, если он одержим мыслью, что его все равно обворуют – рано или поздно это произойдет на самом деле, даже если у людей не возникало изначально злого умысла. Мы выросли в похожей среде, нам кажется, что никому нельзя доверять».

Мыслеформы, с которыми пришлось столкнуться Нине в процессе общения с собственниками, были такими: первое – воруют абсолютно все, второе – никто не может разбираться в этом бизнесе лучше меня.

Свобода и контроль: как найти золотую середину. Нина Литвинова, член совета директоров фирмы «Конфис», считает, что для успеха бизнеса, функционирующего на значительном расстоянии, очень важно грамотно создать костяк, на который будет опираться руководитель компании.

Остальной персонал – ответственность топ-менеджеров, каждый из которых обязан быть высококлассным профессионалом в своей отрасли, иметь кристаллизованное чувство самостоятельности, каждый должен уметь принимать решения в цейтноте.

Конечно, в каждом регионе есть настоящие профессионалы и талантливые люди, но в каждом отдельном случае надо понимать специфику ритма жизни и разницу менталитетов. «Мы работали в Казахстане, где график работы своеобразен.

Вещи, находящиеся на поверхности, таят под собой огромный пласт внутренних национальных отношений – человеку извне их очень сложно понять. Если приезжий подойдет к делам «с накоса», то ему станут говорить в глаза правильные вещи, а потом окажется, что он сам все испортил.

После того как филиал уже открыт и набрана команда, следующий этап - управление нормативами. Большая часть организаций (несмотря на то, что удаленные офисы сегодня намного проще контролировать благодаря современным технологиям) должна приезжать в регионы установленное количество раз в год.

«Естественно, перед командированным надо ставить четкую задачу, так как в противном случае он, выходя из ежедневной рабочей рутины и ни за что не отвечая особо, может расслабиться.

Для организаций, которые открывают региональный филиал впервые, есть ряд рекомендаций. «Как правило, сначала идет формирование команды из головного офиса, потому что нельзя передать из уст в уста ни корпоративной культуры, ни духа – много нюансов, - объясняет Александр Сивогривов, внешний советник по управлению людскими ресурсами.

– Наиболее оптимальный вариант – применяя систему мотивации, создать команду из самых эффективных людей головного офиса и отправить их в регион. За определенный период они должны вывести филиал на указанные показатели или включить в работу определенные процессы, а потом на месте подобрать персонал для стабильной работы».

Российский бизнес, набрав силы после кризиса, активно развивается – а вместе с ним увеличивается количество представительств и филиалов. Какие типы личности работают с комфортом в регионах? Как их правильно контролировать?

Распределение полномочий. Нина Новичкова, директор по продажам рекрутинговой фирмы Adecco Group Russia считает, что не существует универсальной схемы взаимодействия между головным офисом и регионами: «Каждая компания должна создать такой баланс свободы действия и авторитарности в процессе руководства сотрудниками филиальной сети, который будет давать наибольшую эффективность.

Ресурс по управлению является информацией, необходимой для управления. В зависимости от направления потока это может быть плановая, фактическая информация или содержащая управленческие решения.

Главной задачей оперативного управления является поддержание процесса в воспроизводимом стабильном состоянии путем выделения и устранения причин отклонений (т. е. вариаций). Для управления процессом руководителю необходимы полномочия по распоряжению информацией и ресурсами.

Чтобы успешно внедрить в управление процессный подход, руководители компании должны ясно представлять, в чем состоит процессное управление, как будут управляться процессы компании, почему данный подход эффективен.

Он показывает, что успешными стали те организации, руководители которых сформировали собственную логичную концепцию внедрения процессного подхода и сумели ее реализовать, прикладывая существенные усилия.