Во власти ложных правил менеджмента находятся многие начинающие руководители. Данная статья развеивает несколько самых распространенных управленческих мифов о правилах и даст советы руководителям. Многие из руководителей, вновь назначенные на должность, хотят сразу всего. Они относятся по-дружески к подчиненным и не признают своих ошибок, стараясь не выглядеть слабовольными.

 Гордятся тем, что принимают сторону подчиненных, даже если те торопятся с решениями или не учитывают потребности всей команды. Отдают приказания подчиненным, не учитывая их мнение, будучи уверены в том, что решение лидера должно быть непоколебимо. Миф №1. Руководитель должен всем заниматься сам. Какова бы ни была у вас в руках власть, вы не сможете продумать каждую ситуацию и править единолично. Подчиненным в течение дня приходится принимать около ста самостоятельных решений.

Лидером можно стать на каждой ступени структуры компании, не только на руководящей должности. Каждый сотрудник компании должен иметь возможность полного проявления своих лидерских качеств. Только тогда в профессиональной жизни людей будет присутствовать смысл, а у компании – возможность выхода на следующие уровни эффективности.

Принято считать, что человек становится лидером, только если он занимает высокий пост. Это верно, но лидером можно стать и на других уровнях, даже на самых нижних. Качества лидеров есть у людей, занимающих различные должности, и важно, чтобы они могли их развивать. Только тогда все сотрудники компании будут работать на ее благо, и получать удовольствие от работы, а также будут созданы условия для формирования новых руководителей.

Внутренние черты компании оказывают влияние на поведение и работу всей компании и каждого отдельного работника. Управление компании состоит из блоков, сочетание которых создает уникальные черты компании. Это – структура организации, процедуры принятия решений, информация и мотиваторы. Под структурой понимается организационная иерархия.

Связи между квадратиками и стрелочками в диаграмме структуры компании. Количество уровней, прямых связей, содержащихся в каждом из них. Право принятия решения. Участники процесса принятия решения, распределение полномочий каждого сотрудника. Мотиваторы. Определение стимулов, целей, карьерных альтернатив, заставляющих людей действовать, достижения, которые вознаграждаются нематериально и материально, явные и неявные методы поощрения.

Статья рассказывает о профориентации самого эйчара. Материал для тех, кто работает в области HR недавно или только думает о том, чтобы пойти работать менеджером по персоналу. Также полезна эта статья тем, кто работает с персоналом давно, но не получает удовлетворения от работы.

Особенности сферы HRM надо осознать заранее, прежде чем вы пойдете туда работать. Авторы статьи специально придаются «популизму», чтобы рассмотреть особенности этой области в последовательности «мифы - реальность». Миф первый: работа в сфере персонала полна интересных идей и креатива.

Команды, предоставленные самим себе, могут добиться успеха и продуктивности, но для этого требуется внешнее руководство. Во многих компаниях создаются самоорганизующиеся команды, являющиеся независимыми, но в определенной степени руководимые извне. Этот метод широко используется, поэтому изучаются методы создания таких команд для повышения их продуктивности.

Один из этих методов – повышение эффективности управления группой внешним руководителем. Существует 11 подходов в работе с самоуправляемыми командами (СК). Эти подходы применимы для каждого руководителя, работающего с самоуправляемыми командами, не зависимо от уровня и задач команд. Политика невмешательства и системы мотивации не являются главными элементами стиля работы успешного внешнего руководителя.

При групповом решении проблемы часто не удается полностью использовать творческий потенциал участников. Мысли поступают хаотично, эмоции и идеи противоречат друг другу. Направить процесс мысли и сконцентрироваться на проблеме помогает методика «Шесть шляп мышления». Автор методики Эдвард де Боно. В детстве Эдвард был спокойным мальчиком, силой и здоровьем не выделялся, товарищи его часто игнорировали.

А ему всегда хотелось, чтобы его идеи были выслушаны, и не было драк и споров. Но, когда много мнений, а у спорщиков разные весовые категории (во взрослой жизни – разные ранги по должности), то редко выслушиваются все предложения. Повзрослев, Эдвард придумал метод, который повышает эффективность мыслительного процесса. Когда человек думает, то в его голове мысли сбиваются в кучу, идеи противоречат друг другу.

Внимательное отношение к субкультурам поможет понять противоречия, затрудняющие работу компании. Например, в организации конфликтовали два отдела, от слаженной работы которых зависел успех работы компании. Все конфликты решались только после вмешательства руководителя. Позже выяснилось, что разногласия возникали из-за того, что руководители этих отделов по-разному воспринимали принципы работы и ценности компании.

Сотрудники обоих подразделений считали, что остальные должны работать так же, как они, хотя на самом деле у каждого отдела была своя субкультура. Субкультуры не должны являться препятствием для работы компании. Если компания не подавляет культурные различия сотрудников, то они могут стать ресурсом для развития компании. Организационная культура является совокупностью ценностей, традиций, обычаев, норм, предположений и верований, придающих той или иной организации уникальность.

Предложение руководить компанией одно из самых волнующих и важных в карьере каждого руководителя. Появляется не только новая должность, но и новые задачи, ответственность, чувство удовлетворенности от достижений, а также вероятность не удержаться на посту: в Америке по статистике треть генеральных директоров уходят с должности в течение трех лет работы.

Практика доказывает, что очень важен старт. Новоиспеченным директорам нужно готовиться к возможной должности еще задолго до назначения, за недели и месяцы до этого момента, только так можно заложить фундамент будущего долгосрочного успеха. Многие менеджеры уверены, что специально готовиться к новым обязанностям незачем, считая, что для успеха им достаточно опыта. Особенно ошибаются руководители, которые дошли до должности в этой же компании.

В зависимости от направлений управления компанией различаются три состояния компании. Плохие условия работы сотрудников снижают качество обслуживания клиентов. Сотрудники относятся к клиентам так же, как к ним относятся менеджеры. Если в компании присутствует факт текучести кадров, то состояние компании является несостоятельным.

Компании, где условия работы хорошие, но не уделяется в полной мере внимание мотивации и индивидуальной инициативе работников – посредственной. Но любая сервисная компания имеет потенциал, чтобы выйти из этих состояний и стать успешной. Несостоятельность компании. Многие сервисные отрасли находятся в постоянном и всестороннем поиске путей увеличения продуктивности, поглощающем время и усилия.

Руководителям компании трудно найти равновесие между требованиями звезд и целями и возможностями организации, а также вовлекать их в командную работу для повышения производительности труда рабочих групп. Но практика показала, что менеджерам известно, как осуществлять управление звездами. Сотрудник превращается в звезду совсем не благодаря творческим способностям, интеллекту, уверенности в себе, лидерским качествам, склонности к риску.

Звезды отличаются целеустремленностью, инициативностью, сосредоточенностью на работе.  Сотрудники, добивающиеся высоких результатов работы успешны благодаря рационализации своих действий. Они знакомятся и поддерживают связи с нужными экспертами, способными оказать помощь в решении вопросов. Они отделяют второстепенные и главные вопросы, концентрируются на самом быстром достижении основных целей, а менее важные задачи стремятся переложить на своих коллег.

Часто HR-менеджеры защищают интересы сотрудников, а должны отстаивать интересы компании. Они противопоставляют сотрудника высшему руководству, что является грубой стратегической ошибкой. Если вам надо знать мнение сотрудников о роли в компании и репутации HR-отдела, то опросите линейных руководителей, топ-менеджеров и самих эйчаров. Вам станут известны довольно резкие замечания.

Большинство руководителей организаций согласны с тем, что служба управления персоналом имеет большое значение для успешного развития бизнеса. Поэтому возможно в скором времени HR-служба станет полноправным членом аппарата управления.  Для обеспечения эффективности работы HR-отдела необходимо изменить отношение сотрудников к его роли.

Споры и конфликты являются частью жизни общества, встречаются они и в бизнесе. Если в компании возникает конфликт, то критически важно разрешить его правильно, в противном случае это обернется негативными последствиями для отношений в команде и для эффективности работы. Менеджер, ответственный за отношения в коллективе, должен выбрать подход для решения конфликта, который бы помог не просто решить проблему, но и извлечь из данной ситуации пользу.

Убеждение в негативной природе конфликтов является заблуждением. Негативным является наше восприятие и реакция на образовавшуюся ситуацию. Не нужно относиться к конфликту как к соревнованию, тогда появится возможность направить конфликт в то русло, в котором обе стороны останутся сухими при выходе из воды. Естественно, конфликты – непростое явление. Для их изучения, анализа и разрешения существует целая наука конфликтология.

У каждого человека в жизни наступает момент, когда для дальнейшего развития или достижения цели, надо преодолеть в себе какие-то качества или заставить себя сделать то, что кажется невозможным. В такой ситуации человеку нужен тот, кто мог бы ему помочь, для этого существует эффективный коучинг. Большое значение имеет выбор нужной формы коучинга.

Прежде, чем начать бороться со сложностями в себе, надо выбрать метод:  знания;  анализ ошибок;  будущее развитие. Все эти методы ведут к задуманной цели. Если человек совершит ошибку, то ему придется пройти длинный и трудный путь. Рассмотрим все пути. Знания. Причиной, по которой руководитель решает воспользоваться услугами коуча, может стать его осознание недостатка своих знаний и умений в конкретной области, либо необходимость перехода на следующий уровень организационной системы.

Существует восемь самых распространенных ошибок в создании структуры управления компанией, которые влияют на снижение эффективности всей компании. Снижение роста продаж, низкая рентабельность, ухудшение качества обслуживания по причине слабой мотивации персонала – это все признаки неполадок в структуре организации.

Сигналами нерациональной работы предприятия являются низкая мотивация персонала, большие затраты на содержание отдела управления, нечеткое распределение ответственности за результаты работы организации. Недочеты в комплектации... Часто встречается проблема раздутости или малочисленности штата, отсутствие должностных позиций в структуре. Данные проблемы образуются из-за недооценки действительных объемов работы на отдельно взятом участке.

Зарплата и ее размер являются одним из основных мотивирующих факторов сотрудников. Имеет значение и то, как она выплачивается. Различные схемы оплаты труда могут привлечь определенную категорию работников.  Рассмотрим пример двух организаций, устанавливающих пластиковые окна. В одной принята фиксированная оплата труда, а во второй Safelite установлено вознаграждение за единицу установленного окна.

Эффективность рабочих в Safelite возросла на 44%. Частично это объяснялось самими поощрениями, а другая часть – привлечением лучших работников, которые предпочли работать в данной компании, потому что здесь они имели возможность зарабатывать больше, используя свои способности. Но дифференцированная оплата труда не всегда оправдана. Для этого компания должна обладать такой спецификой, которая делает эффективным дифференцированный подход.

Подсознание подсказывает, что руководитель должен обладать харизмой. Но примеры из практики в бизнесе этот факт опровергают, говоря, что харизматическое лидерство не приводит к эффективной деятельности руководителя. «Харизма» с древнегреческого языка – божественный дар, милость, благодать. Рассмотрим примеры харизматических лидеров в политике и бизнесе.

В сфере бизнеса. Основатель автомобильной промышленности в США Генри Форд. Он нравился людям, умел так подать себя, что, если у него и были недостатки, то они всем казались достоинствами. Но то, что Генри Форд был хорошим пиарщиком, не говорит о том, что он умел хорошо руководить. Он не осознавал сути слова «менеджер». Генри Форд хотел контролировать все полностью.

Обычно написание должностных инструкций необходимо в крупных компаниях. Одни пишут их для получения сертификата ISO 9001 или для привлечения зарубежного инвестора, другие для упорядочивания хаоса, а заодно для решения проблемы амнезии знаний. Это ситуация, когда уходит из компании сотрудник, хранитель уникального знания и работа в отделе затормаживается.

Никто точно и так не знает, чем он занимался на рабочем месте, а когда этого эксперта не становится, то положение совсем ухудшается. В большинстве случаев не помогают и должностные инструкции, потому что они составляются методом переписывания инструкций других компаний или того, что нашли в интернете, а такая инструкция не учитывает потребностей данной компании.

Без лидера в руководстве компания никогда не станет лидером на рынке. Поэтому для лидеров бизнеса актуальны вопросы: как формировать команду и из кого. Решение этой задачи зависит от целей и условий компании. Один из способов – привлечение людей, работающих на лидерских позициях в других организациях. Перекупать сотрудников лидирующих компаний есть смысл только, когда целью организации является достижение лидерства или захват доли рынка у лидера.

В таких условиях у компании нет времени на развитие лидеров среди своего персонала. Но этот метод требует больших затрат на поиск, бонусы и компенсационный пакет этим сотрудникам. Кандидаты, имеющие опыт работы в известных компаниях, имеют ожидания выше своих коллег с равным уровнем компетенций. А их лояльность проигрывает лояльности сотрудников, карьера которых выросла в вашей компании.

Во многих компаниях работа представляет собой неопределенность, хаос. Люди не могут контролировать свои задания и их выполнение. Управляя целями, мы их осмысливаем, находим путь к их достижению, держим ситуацию под контролем. Никто не застрахован от неожиданностей. Есть компании, где беспорядок и неуверенность постоянны.

Что является причиной хаоса? 1. Большая доля непредвиденных задач в работе; 2. Не продумано взаимодействие между сотрудниками в коллективе, они постоянно отвлекают друг друга от работы; 3. Сотрудники плохо представляют свои задания и их объем, не умеют планировать свой день; 4. Иногда руководителю нравится режим неопределенности и подчиненным приходится работать в режиме хаоса.

Корпоративной культурой определяется видимость компании сотрудниками. Она влияет на преемственность и стабильность организации. Основы корпоративной культуры помогают новым сотрудникам правильно интерпретировать все происходящие события в компании, распределять приоритеты. Нормы организационной культуры стимулируют ответственность и самосознание работника.

Корпоративная культура представляет собой объединение отношений, ценностей, норм, традиций, привычек, ритуалов и форм поведения, характерных только данной компании. Нормы поведения в организации вырабатываются на основании ценностей. Именно от ценностей компании зависит степень сплоченности сотрудников, которая определяет единство действий и взглядов, помогает достигать целей.

Если посмотреть на рабочий день продавца, то можно заметить, что ему приходится выслушивать отказы очень часто. Что же тогда его воодушевляет и мотивирует, несмотря на длительные черные полосы. Рассмотрим портрет эффективного менеджера по продажам. Роли менеджера по продажам: актер, лицо организации, олицетворение ее имиджа, психолог, друг покупателя, консультант, источник информации.

Задачи: ориентация на результат, получение прибыли, выполнение плана, анализ спроса и предложений, получение рекомендаций. Умения: применение на практике техник продаж, выходить из разных ситуаций, находить нестандартные решения, анализировать, обмениваться опытом, не создавать и избегать ситуаций конфликта, принимать решения на своем уровне. Знания: продукта, информация о компании, техники продаж, все о клиенте, рынка, конкурентов, внутрикорпоративные бизнес-проекты.

Введение системы мотивации положительно влияет на дальнейшее развитие компании. В процессе внедрения и применения системы мотивации встречается ряд ошибок, которые совершают большинство организаций различных видов деятельности и размеров. Есть компании, где система мотивации отлажена, сотрудникам выплачиваются премии, проводятся корпоративные мероприятия и программы поощрения.

Но лояльности персонала все равно нет либо наоборот происходит демотивация сотрудников и организация несет финансовые потери. Причиной этого являются ошибки в области материального стимулирования сотрудников. Приведем несколько примеров. Даем стимул за то, не знаю что… Многие руководители дают сотруднику премию или оплачивают отпуск, но не отмечают конкретные его заслуги, за которые он получает это вознаграждение.

Чем больше руководитель берет на себя выполнения обязанностей и ответственности, тем ниже становится эффективность принципа: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Делегирование не только высвобождает время для стратегических планов, но и мотивирует сотрудников организации. Делегирование не является приказом или перекладыванием дел, которые не успел доделать руководитель.

Сегодня это необходимость в менеджменте, у которой есть своя рецептура. Данная статья рассматривает два важных этапа делегирования – определение вида деятельности и выборе кандидата делегирования. Руководитель на любом уровне – от обычного менеджера до крупного предпринимателя является центром, который действует через множество делегирований. Их количество и качество определяют конечный результат, поэтому руководитель обязан отлично владеть навыком делегирования.

Трудоголизм является заколдованным кругом, чем дольше работаешь, тем меньше видишь путь к успеху. Лодырь, сидящий на кочке, имеет намного больше шансов найти дорогу в лесу, чем тот, кто не желает тратить время на ориентирование. Что же эффективнее – труд или лень? Этот вопрос был задан различным людям. Все единодушно отбрасывали без рассмотрения лень.

Но при напоминании о том, что речь идет об эффективности как о умении достичь заданного результата в минимальный срок с наименьшими затратами все меняло. Лень снова рассматривалась как вариант. Многие опрашиваемые отделяли понятия «труд» и «трудоголизм». Первый пример трудоголизма: начальник цеха, который был отстающим по показателям производства, взяв его измором, вывел в первые ряды за два года.

При внедрении системы мотивации, основанной на процентах, премиях и бонусах, компания может потерпеть неудачу, если сотрудники не четко ориентированы на результат. Сегодня бизнес в России развивается семимильными шагами, основываясь на западном подходе к ведению дел. На самом деле, не нужно придумывать ничего нового, уже все придумали и описали мировые ученые по менеджменту, маркетингу и других науках о бизнесе.

Но вместе с применением успешного опыта основная масса менеджеров России знает о бизнес-моделях только поверхностную суть. Составлено огромное количество документов о том, что стимулировать и мотивировать персонал следует только при достижении сотрудником результата. Что является результатом? Как и кем определяется достижение результата? Во сколько оценивается определенный результат?

Все руководители во время кризиса идут к оптимизации процессов и стремятся сделать из компании отлаженным эффективным механизмом, в котором нет слабых звеньев. Но как избавиться от балласта с минимальными потерями, когда речь идет о таком важном активе любой компании? Замечено, что человек от природы имеет способность перебарывать кризисные ситуации, если знает, что защищен.

Поэтому руководитель должен уметь пользоваться секретным оружием – умением работать с персоналом, грамотно выбирая слова и правильно направлять его действия. Если руководитель сможет активизировать действия и мышление сотрудников, то вместе они достигнут высоких результатов даже во время кризиса. Как ни странно, но кризис предоставляет время для различных вещей, которые обычно не выполняются из-за его нехватки: персональные планы развития, должностные инструкции, внедрение системы оценки, совершенствование систем поощрения и оценка.

Люди, относящиеся к разным культурам, могут иметь одинаковые цели, но способы достижения выбирают разные. Поэтому поведение друг друга они воспринимают неадекватным и нерациональным, а это приводит к конфликтам. Примером является общение экспатов и местного населения в международных организациях.

Результаты исследований в области кросс-культурного менеджмента объясняют это явление относительно различных факторов внешней (политических, социально-экономических, институциональных) и внутренней среды компании (размер предприятия, организационно-правовая форма, тип и структура собственности, качественный состав персонала, отраслевая принадлежность).

Сегодня среди господства СМИ, гигантского информационного потока, бизнес-структур и безжалостной конкуренции способность осознавать реальность является величайшим талантом человека. Будем рассматривать собственную реальность лидера, его бизнес и людей, которые делают этот бизнес своими талантами. Талантом называется дар, который позволяет мастеру не просто делать свое дело, а импровизировать и творить искусство.

Данная статья посвящается искусству управления персоналом. Одним из самых трудных направлений в управлении персоналом является оценка персонала. Разберемся в особенностях, методах и критериях успеха осуществления оценки и отличиях оценки от диагностики. После этого станет понятно, как реально оценить персонал или сделать диагностику.

Излюбленной темой директоров по персоналу на конференциях, посвященных сотрудникам компании, является отношения рабочих и руководителей компании. У каждого работника есть начальник, директор или собственник компании, и не всегда общение с ним в радость.

Если задачи коммерческого директора или начальника производства описаны четко, существуют параметры успешности и эффективности работы, то с обязанностями директора по персоналу все намного сложнее. Иногда создается впечатление, что генеральный директор и директор по персоналу имеют противоположные интересы. Данная статья посвящена поискам взаимопонимания между ними.

Редкая работа осуществляется в одиночку. Мы работаем в коллективе. Рядом с нами находятся люди, характеры и желания которых мы должны научиться понимать, иногда корректировать свое поведение, так как тесно с ними работаем. Если люди уже долгое время работают вместе, то становится общепринятой нормой приспособление друг к другу, появляются общие взгляды, определенные порядки и правила. Так группа личностей формируется в рабочую группу.

Группой называют коллектив, состоящий из двух и более человек, у которого есть общие цели. Рабочие группы создаются руководством для выполнения определенных функций, либо формироваться самостоятельно. Не всегда коллектив работников переходит в рабочую группу. Для того, чтобы рабочая группа сформировалась и сплотилась нужны некоторые условия:

Игры и конкурсы в компаниях проводятся с целью укрепления и развития корпоративной культуры, внесения оживления в рабочую атмосферу, сплочения коллектива. В некоторых компаниях проводят тренинги для сотрудников по командообразованию. Если подготавливать и проводить творчески такие корпоративные конкурсы, то они могут заменить «тим-билдинги», которые стоят дорого для некоторых организаций.

Покупной тренинг будет куплен и проведен один раз, а корпоративные конкурсы можно сделать традиционными мероприятиями для коллектива. Они создадут в организации доброжелательную атмосферу, способствующую укреплению дружеских отношений между сотрудниками. Корпоративные конкурсы делятся на командные и тематические конкурсы.

Природой заложено в человеке стремление к признанию своих истинных заслуг со стороны других людей. При этом не всегда стимулом выступает денежное вознаграждение. Хорошей мотивацией может стать «азартное» трудовое соперничество, если оно грамотно организовано. Для этих целей компания объявляет конкурс.

 Конкурсы в компании проводятся с целью мотивации сотрудников на достижение лучших показателей в своей деятельности. Результаты работы, которые заслуживают поощрения, положительно влияют на увеличение прибыли организации, можно выразить в цифровом виде. Такие мероприятия эффективны, поэтому популярны в сфере торговли. Проводятся конкурсы на звание «Продавец года» или «Лучший сотрудник в отделе продаж». Эти титулы даются сотрудникам по результатам достижения определенных показателей, фиксирующихся в плане продаж.

Для предприятия важен каждый работник, который выполняет порученные ему обязнности и приносит прибыль. Но есть люди, которые более ответственно подходят к своим обязанностям, а есть и те, которые работают только для того, чтобы получать деньги. Основываясь на этом критерии, работников компании можно разделить на две группы – «сотрудники» и «наемники». 

У каждого их них есть свои цели. Но сотрудники стараются работать так, чтобы достижение их личных целей работало и на достижение целей компании. Такие работники работают не только ради денег, но и ради удовольствия, стремятся добиться высоких показателей, завоевать расположение руководства и похвалу, заинтересованы в совершенствовании профессиональных навыков, работает творчески, для общего дела готов остаться в сверхурочное время, отлично ладит с коллективом.

Оценка и аттестация персонала – понятия одновременно и похожие, и несколько различающиеся между собой. Оценка помогает понять, насколько человек справляется с вверенными ему обязанностями, а так же помогает понять, как в дальнейшем поступать руководителю, какой стиль управления персоналом использовать и чего требовать от сотрудника.

Оценка бывает неформальной – когда руководитель ежедневно оценивает, какой объем работы выполнил сотрудник, как он это сделал, насколько эффективной была работа. Формальная же оценка – эта такая, которая проводится с определенными промежутками времени, и ее результат хранится задокументированным на бумаге, а не в голове руководителя. Формальная оценка является более объективной.

Менеджеры по персоналу спорят: стоит ли или нет проводить дополнительное тестирование при приеме на работу для кандидатов, насколько это законно и этично. Эти споры ведутся не в рамках одной компании, а практически во всех компаниях по всему миру. С одной стороны, тестирование – это способ получше узнать человека, его профессиональные навыки, привычки, характер, образ жизни.

С другой – это вторжение в личное пространство и попытка узнать о нем ту информацию, которая не играет роли в работе, но интересна менеджеру просто для того, чтобы знать досконально все о новом сотруднике. А пока ведутся споры, одни топ-менеджеры – противники тестирования, его у себя в компаниях не проводят, а другие – сторонники - наоборот, активно проводят.