В основе любого предпринимательства всегда лежат продажи - будь то продажи товаров или услуг, или же продажи идей. Специалисты по кадрам тоже работают в сфере продаж - они заключают сделки, чтобы выгодно продать или выгодно приобрести квалифицированные умы сотрудников. Эту теорию еще в семидесятые годы доказал Нил Рэкхэм, автор многочисленных работ - таких, как "SPIN-Selling", "The Management of Major Sales" и "Account Strategy for Major Sales".

Он сформулировал свои способы и принципы продажи именно интеллектуальных идей. Так же Нил Рэкхэм регулярно выступает перед аудиторией с циклом лекций, посвященным таким СПИН-продажам. Вот лишь некоторые положения, которые Нил Рэкхэм затрагивает в своих книгах и лекциях.

Роль коммуникации для менеджмента сложно переоценить. Как известно, основа любого управления - это общение. Умение общаться с подчиненными и правильно выстраивать с ними такие отношения, которые бы способствовали успешной работе коллектива - основная задача первого руководителя. Неумение общаться является причиной почти всех проблем в работе предприятия. Потому что неумение общаться в партнерами или поставщиками способно поставить под угрозу работу предприятии. Да и неумение объяснить сотрудникам, что от них требуется тоже значительно тормозит рабочий процесс.

Большую часть своего рабочего времени менеджер проводит в общении. Общение это самое разнообразное - совещания, встречи, телефонные звонки, работа с электронной почтой.

Вы когда-нибудь задумывались над тем, почему американские компании являются настолько успешными, а их коллективы всегда сплоченны и готовы к работе над любым, даже самым сложным проектом? Все дело в том, как в компаниях строится работа с персоналом.

В американских компаниях важную роль играет распространение легенд о компании. Это как история народа: кто знает свою историю и гордится подвигами предков, тот способен достичь небывалых высот. Так же и на предприятии - кто знает историю компании, с чего она начиналась и кто стоял у ее истоков, тот ценит достижения и своей целью ставит работу на благо компании, чтобы со временем тоже войти в историю. Такой принцип построения прочной и надежной команды профессионалов называется storytelling.

Человек потому и продвинулся столь далеко в эволюции, что привык учиться на своих ошибках и на ошибках других, себе подобных. Как только человек научился передавать друг другу сигналы - вместе с ними он научился передавать и опыт, который оказался бесценным для последующих поколений. И если сначала обмен опытом сводился к тому, как правильно охотиться на мамонта и какие собирать ягоды, то сегодня человек способен передавать огромные пласты знаний.

Благодаря этому новые поколения стараются не повторять горький опыт своих предков, но стараются перенять все лучшее, что было до них. Эти знания и опыт являются своего рода связующим звеном между разными народами и цивилизациями.

Корпоративный университет - это новая форма обучения в организации, которую диктуют требования нашего времени. Главная причина - постоянные изменения, которые затрагивают технологии производства, и необходимость сотрудников соответствовать и идти в ногу со временем, не отставая от этих изменений.

Даже в стабильно развивающейся компании постоянно происходят перемены - большие или маленькие. Изменения затрагивают все сферы бизнеса - малый, средний и крупный. Даже государственные учреждения не остаются «за бортом» - их тоже затрагивают перемены. Постоянные изменения - залог того, что дела у фирмы идут. Если же долгое время нет никаких перемен - значит, компания переживает сложные времена застоя.

Менеджеры по персоналу в силу своих должностных обязанностей, должны оценивать перспективы карьерного роста сотрудников. Для этого применяется метод «360 градусов», который позволяет выявить потребности сотрудника в профессиональном росте, а также способы повышения его трудовой эффективности.

Действия человека в практических рабочих ситуациях, а также проявленные им при этом деловые качества и оцениваются при помощи метода «360 градусов». Информация, которая и помогает поставить оценку «360 градусов» может быть получена из разных источников - от начальника, руководителя отдела, клиентов, рядовых сотрудников. «360 градусов» - это надежная оценка, так как информация получена из разных источников и поэтому не может зависеть от чьего-то предвзятого мнения.

Если компания хочет, чтобы ее сотрудники использовали свои незаурядные возможности на благо компании, то компания должна быть уверена в том, что ее сотрудники обладают такими талантами. Если мы подразумеваем, управление талантами - значит, речь идет об управлении способностями.

Также если компания  хочет, чтобы сотрудник принимал участие в реализации целей и задач, которые стоят перед компанией с помощью своих знаний и талантов, то необходимо, чтобы компания признала в определенном сотруднике его незаурядные способности, то есть таланты. В том случае, когда руководство компании, подключает своих сотрудников к обсуждению бизнес планов и бизнес стратегий предприятия, то тогда людям очень тяжело сопротивляться тому мнению, в котором они сами принимали непосредственное участие.

Организации и компании регулярно проводят кадровый аудит,  и его начало лежит в исследовании штатного расписания - так считают специалисты по проведению кадрового аудита. Это делается с помощью консалтинговых компаний или же своими силами. Кадровый аудит организации может проводиться в том случае, когда собственник компании видит, что развитие рынка намного динамичнее, чем его компании.

Также в этом случае показатели развития предприятия не соответствуют тем целям и задачам, которые стоят перед предприятием. Аудит персонала, то есть кадровый аудит может быть предшественником грядущих перемен в компании или же проведен перед реструктуризацией предприятия.

Сильная организация отличается не только крепкой своей структурой, но и ясной идеологией мотивации. На конкретном этапе своего развития организации наибольший эффект возможен уже не столько от создания структуры, сколько от формирования идей и принципов внутри компании. Корпоративные принципы являются основой характера компании или предприятия.
Организационный характер - это основа бренда, а также стратегии по развитию отношений с клиентами предприятия. Характер организационной структуры необходим для того, чтобы выжить на рынке товаров и услуг, а также обойти своих потенциальных конкурентов далеко позади себя. Если компания имеет крепкий характер, то это способствует укреплению ее позиций среди подобных компаний. 

При ответе на этот вопрос можно выделить два варианта - количественный подход и качественный вариант. Сторонники количественного подхода появление в компании такой должности, как HR менеджер связывают с приумножением количества персонала компании. Так, "критической массой", при которой возникает надобность в организации сферы персонала, состоящей из 1 -3 человек, является присутствие в компании 100 сотрудников. Если в компании больше сотрудников, то на каждые сто человек компании, должен приходиться один HR менеджер.

Качественный вариант связывает появление в компании HR менеджера с изменениями, которые происходят в организации, и это неизбежно и не зависит от количества сотрудников.

Вопрос того, как и по каким критериям можно оценить эффективности работы HR-службы, стоит очень остро в любой компании. Результаты работы с человеческими ресурсами зачастую видны не сразу, не всегда их можно оценить по четко заданным параметрам. Оценку деятельности службы персонала затрудняет, с одной стороны, то, что инвестиции в персонал всегда самые длительные.

По оценкам экспертов, средний период окупаемости вложений в персонал составляет 15 - 20 лет. С другой стороны, качество персонала, его удовлетворенность компанией, долгожительство в ней зависят не всегда только от HR-службы. Во многом они диктуются идеологией бизнеса, приносимой собственником. Тем не менее менеджмент качества необходим HR-службе не меньше, чем производственным подразделениям компании.

Основной сложностью в построении работы с персоналом можно назвать то, что обычно все критерии работы руководители  и менеджеры по персоналу делят на две группы: правильные и неправильные, при этом разделение не основано на логических критериях и опирается в основном на эмоциональное восприятие и эмоциональную оценку.

У каждого предприятия существуют свои традиции работы с кадрами и свое понимание правильного и неправильного в этой работы - это традиции, которые складывались на протяжении всех лет работы. Такая модель воспринимается руководством как правильная или не правильная, но как единственно возможная для компании в нынешних условиях. Действительно ли такой метод работы является правильным?

Допустим, человек не первый год работает на предприятии. У него имеется солидный опыт работы, в коллективе его считают мастером своего дела. Начальство его уважает. У него  есть работа, положение в обществе, зарплата, работает он довольно неплохо. Зачем ему дополнительные знания, на получение которых он потратит время, а то и деньги и рабочее время?

В это время рынок развивается, и для того, чтобы компания сохраняла позиции, ей необходимо работать более интенсивно. Но, во-первых, сотрудники привыкли работать в том режиме, в котором работали ранее. Во-вторых, для того, чтобы работать более эффективно, сотрудникам нужны новые знания.

Аутстаффинг был зарожден в 70-е годы в период мирового экономического кризиса. В нашу страну этот сервис пришел во время известной тяжелой экономической ситуации в 1998 году. Из этого можно сделать вывод о том, что аутстаффинг в какой-то мере можно назвать «порождением» кризиса.

Итак, в чем же суть аутстаффинга? Это один из сервисов, предоставляемых для современных работодателей, который позволяет работать с внештатными сотрудниками. Правда, в отличие от лизинга персонала, этот сервис подразумевает постоянное нахождение аутстаффера на своем рабочем месте в компании. Только данный работник не числится в ее штате, а работает через компанию, которую называют в данном случае «провайдером».

Развитие индивидуальных качеств работника - это одна из приоритетных задач как для предприятия в целом, так и для каждого работника в частности. Дело в том, что современные условия роста бизнеса и рождения новых задач в условиях жесткой конкурентной борьбы, рождает новые потребности и задачи для каждого из работников.

Конечно, на рынке труда сейчас очень большое предложение, однако, каждый работодатель стремится отобрать для себя как можно боле профессиональных и высококвалифицированных работников, которые помогут предприятию расти и развиваться на пути к покорению вершин рынка. Уже доказано, что конкурентная борьба между «акулами» современного бизнеса состоит не только в покорении своего сегмента рынка, но и в том, чтобы заполучить самых лучших.

Как известно, одной из основных задач менеджеров по работе с персоналом, или «кадровиков», является задача правильного и грамотного составления должностных инструкций. Необходимо помнить, что это документ, а посему должен быть предельно ясен и понятен, содержать «прозрачные» формулировки и быть довольно  подробным и инструктивным.

Однако, зачастую составление должностных обязанностей сотрудников приводит отделы по персоналу к определенным затруднениям. Причины этого в недопонимании роли этого документа в рабочих отношениях. И так понятно, кто чем занимается, ведь у каждого сотрудника есть определенная должность, которая априори предполагает наличие определенных навыков и рабочих задач. Подробности же сообщает начальство, которое раздает сотрудникам задания, а те их выполняют.

Основной сложностью в построении работы с персоналом можно назвать то, что обычно все критерии работы руководители  и менеджеры по персоналу делят на две группы: правильные и неправильные, при этом разделение не основано на логических критериях и опирается в основном на эмоциональное восприятие и эмоциональную оценку.

У каждого предприятия существуют свои традиции работы с кадрами и свое понимание правильного и неправильного в этой работы - это традиции, которые складывались на протяжении всех лет работы. Такая модель воспринимается руководством как правильная или не правильная, но как единственно возможная для компании в нынешних условиях. Действительно ли такой метод работы является правильным?

Ни для кого не секрет, что система стимулирования персонала является одним из важнейших двигателей прогресса всего предприятия в целом. Этот вопрос очень долго обсуждался в различных источниках, и в конце концов специалисты сделали вывод, что на основании грамотного стимулирования персонала можно значительно увеличить эффективность работы сотрудников предприятия.

В наше время существует много способов стимуляции для сотрудников, среди которых как материальные (то есть бонусы и премии различного рода), так и моральные (удовлетворение потребностей сотрудников, благодарность, хорошая оценка их труда и множество других). Однако, именно материальные стимулы выходят в системе мотивации персонала на первый план, ибо в данном случае результативность труда сотрудника выражается наиболее ясным и понятным способом - про помощи определенной суммы денег.

Наверное, нужно начать с того, что каждое предприятие имеет различную систему работы и различные принципы, поэтому подвести построение системы работы с персоналом к чему-то единому очень сложно. Конечно, есть определенный набор вполне конкретных принципов, на которых основывается стандартная схема работы с персоналом на предприятии. И уже исходя из этого стандартного набора каждое предприятие, проецируя его на свою систему работы, выстраивает работу с персоналом по индивидуальному плану.

Конечно, система, которую мы сожжем назвать «образцовой» уже выявлена годами социологических исследований и наблюдений, методом проб и ошибок.

Американский Национальный институт проблем здоровья и профессиональной безопасности проводил исследования, по истечению которых были сделаны следующие выводы - 35 миллионов населения земного шара страдают таким заболеванием, как клиническая форма синдрома хронической усталости.

Впервые ученные поведали миру об этом заболевании в начале второй половины 20 века, и кроме того, это заболевание на протяжении длительного времени считалось таким, которое является некой формой вирусной инфекции. В 1970 годах ученными были замечены некоторые особенности этого заболевания - им более всего страдали люди, которых можно отнести к такому социальному слою населения, как интеллигенция, а также это заболевание было нередким среди членов семей таких людей.

В данном случае речь идет не о том, каким образом специалист по работе с персоналом должен заниматься профессиональной ориентацией сотрудников предприятия, если в этом возникнет необходимость, а о том, какая профориентация должна быть у самого эйчара. Этот материал необходим для тех, кто сравнительно короткий промежуток времени работает в сфере HR, а также тем, кто думает, нужно ли идти трудоустраиваться в эту сферу, или же не стоит.

Также данный материал могут изучить те люди, которые работают в этой отрасли давным-давно, но не получают от своей работы никакого удовлетворения, и она ему по каким-то причинам кажется совершенно неинтересной.

Для того, чтобы бизнес был долгосрочным и получил успешное развитие нужно не только самому получать от него удовольствие, но также дарить радость всем окружающим: клиентам, персоналу, менеджерам, акционерам. Все многообразные представления о счастье необходимо сбалансировать, дабы сглаживать вполне объяснимые конфликты интересов - источники драмы и комедии, иногда даже - трагедии и слез, которые не видят ни мир, ни руководящий состав..

В нашей Школе уже третий год проводятся измерения удовлетворенности работой. Индекс мы рассчитываем, основываясь на анонимном опросе, который затрагивает оплату, возможную карьеру, коммуникации, отношения с руководящим составом, а также условия труда и еще много чего.

Сложившаяся на современном рынке труда ситуация в общем говорит не о том, что отсутствуют рабочие места, а о том, что существует дефицит квалифицированных работников. В России есть ряд  причин такого недостатка профессиональных  сотрудников: кризис демографический,  экономика страны, которая растет,  многие профильные вузы для абитуриентов не привлекательны.

Списки самых востребованных профессий постоянно меняются. однако, можно с уверенностью заявить, что востребованными сегодня являются именно технические профессии. Также можно отметить большую популярность многих специалистов профильных уже с опытом управления, то есть на рынке сейчас идет потребность в управленцах среднего звена.

Вы являетесь руководителем,  создавшим чёткую схему деятельности вашей организации или подразделения. Вы объясняли всем, кто и за что ответственен, и что должен делать каждый из них, чтобы деятельность стала эффективной. Приходят  "будни".... И такая выстроенная схему начинает работать не так хорошо, как хотелось бы.

Спустя какое-то время вы начинаете замечать, что огромную часть времени теряете на улаживание ссор и устранение конфликтов и это  вместо того, чтобы разрабатывать новые проекты. В чем же дело?

А вина лежит на пресловутом "человеческом факторе". Если вы ставите в систему элементы, которые не отличаются  преобладанием  разума и чувств, личностных мотивов и желаний, свои  убеждения и представления о себе самом, то все получится так, вы бы хотели.

Генри Фордом однажды было сказано: «Когда мне нужно всего лишь взять пару рабочих рук, я в придачу к ним зачем-то получаю всего рабочего». Там, где есть человек, там присутствуют эмоции и отношения, а не только лишь новые идеи, знания и навыки. Слово emotion взялось  от латинского слова motere, что в переводе означает «двигать, выдвигать».

Как думает  Ка де Ври, тема обсуждения  эмоций попадает на передовые страницы деловой литературы именно из-за рассказов о том, как эмоции стали одним из факторов продвижения людей, причем продвижения весьма успешного (М. Кэ де Ври. Мистика лидерства: развиваем эмоциональный интеллект. М., 2003).

У меня есть желание поделиться вот чем - управлением изменениями. И начинаем  с перспектив, другими словами мы начинаем с изменений компании, ее структур, систем, это с одной стороны, и перемен работников, трансформации идей, отношений, а также поведения, с иной стороны. Необходимо взглянуть на нужный дизайн программы перемен и избрать из всевозможных типов стратегий.

Стратегия экспертизы - ставим цель, проблему, измерения, альтернативу решений вопроса, и выбираем наилучшее. Это то, чему мы обучаем несколько  последних десятилетий в бизнес-университетах и школах. В моей программе таких стратегий 9. Ведь временами необходимо применение какой-то другой стратегии или их сочетания.

Чем сеть отношений менеджера разнообразнее и более разветвлена, тем больше свободы в его доступе к информации, тем выше  уровень его осведомлённости о новых возможностях развития, и больше вероятность того, что он будет принимать участие в обновленных проектах, местах приложения собственных самых сильных качеств, тем выше его самоконтроль и требования в труде. Менеджеры, у которых сеть контактов более разветвлённая, получают большее количество  выгод от инвестиций в собственные   навыки и умения.

Наличие неформальных контактов с коллегами, вне зависимости  статуса их должности, места работы и специальности, делают  развитие на рабочем месте более простым через обмен полученным опытом, информированности об актуальности разных  локальных задач, рейтинга программ для обучения.

- Игорь, скажите, какова работа консультанта в области стратегического менеджмента? Консультант поступает  в организацию, ознакомляется с ней, понимает то, как все должно быть больше самих менеджеров и раздает рекомендации?

- Да, практически так... исключая то, что консультант НЕ ПОНИМАЕТ больше менеджера, в том как же все происходит. Поэтому он задает вопросы.

А к тому моменту, когда, в конце концов, консультант поймет, как работает организация, менеджерам  уже самим будет известно, что им делать... Это шутка, конечно.

Необходимость концентрированного внимания всегда вызывает большое желание отвлечься на что-нибудь. Это  закон Хатчиссона. Можно начать с того, что не существует для человека  более интересного объекта, чем сам он. И в процессе познания самого себя, он имеет гораздо больше возможностей для познания окружающего его мира и других людей.

Познавание самого  себя происходит с помощью  самокопания и анализа, и его  главным результатом есть  управление собой, своими состояниями (вместе с пониманием происходящих событий).

Сейчас очень можно говорить о стрессе. Хорошее слово, не слишком знакомое, к тому же не совсем понятное.

В нынешнее время директора по персоналу - весьма популярные люди, и  известные. С большим удовольствием они выступают в качестве экспертов, раздают советы, делятся собственным опытом. Однако  о себе и собственных проблемах умалчивают. Итак, темная сторона специальности - в рассказе директора по персоналу одной из крупных отечественных компаний.

У меня очень давно возникло желание «работать с людьми», еще со школьной скамьи. Нет ничего удивительно в том, что я поступила на факультет экономики Московского университета, избрав кафедру «экономики труда». Параллельно мной посещался специальный курс психологии. Работу по специальности нашла еще будучи на последних курсах - инспектор по кадрам на государственном предприятии.

Перед профессиональными рекрутерами или специалистами из отдела HR часто стоит такая проблема, как из нескольких претендентов на одно вакантное место выбрать одного. При этом все они грамотно отвечают на вопросы и очень приятной наружности. Профессионалы, которые давно работают в этой области, делают это с легкостью легко и называют свое мастерство интуицией. Но на практике они не могут передать свои навыки молодым рекрутерам, которые недавно начали работать в этой области.

Они приобретают такую практику самостоятельно, при этом очень часто делают различные ошибки. А это приводит к затратам времени, как рекрутеров, так и затрат со стороны компании, как финансовых, так и временных. Для того, чтобы этого избежать, необходимы некоторые системы, которые бы помогли в этом нелегком деле. Также необходим язык описания.

Компания Nissan является второй по величине среди производителей автомобилей в Японии. Эта компания в будущем ставит планы по увеличению почти в два раза своих сотрудников в лице женского пола. И это среди персонала, который работает в представительствах этой компании. Это в значительной степени должно повлиять на увеличение продаж автомобилей этой марки – так думает главный исполнительный директор корпорации Карлос Гон.

Такие мысли возникли, потому что большинство покупателей автомобилей – это мужчины, и они предпочитают покупать продукцию у менеджеров женщин. Nissan планирует увеличить процент работников женского пола в демонстрационных залах компании с нынешних 5% до 10% к марту 2010 года, а также увеличить количество женщин, работающих в службе техподдержки, с 11% до 20%, сообщает АР со ссылкой на руководство компании.

Mazda является четвертым по величине автомобилестроителем в Японии, и она предлагает своим сотрудникам ходить на работу пешком, а не ездить на автомобилях. Тем самым, компания, заботится о здоровье своих сотрудников , а также о чистой экологии окружающей среды. При этом, сотрудники, которые последовали данной рекомендации, получают прибавку к своей основной заработной плате – около 12 долларов в месяц. 

Этот производитель автомобилей стал первым, кто предложил своим сотрудником прибавку к зарплате за то, что они ходят пешком. Программа, которая осуществляется на территории этого производителя автомобилей, называется “Вознаграждение за замену на эко-прогулку” (”Eco-walk commutation allowance”).

Руководством супермаркетов Walmart, которые известны всему миру, были сделаны попытки по прекращению романтических отношений их сотрудников на рабочем месте. Но власти не нашли такие методы перспективными и привлекательными. Региональный суд Дюссельдорфа, который призван решать трудовые споры, поддержал то решение, которое было принято ранее судом города Вуппертал.

Согласно принятому ранее решению, меры, которые приняло руководство супермаркетов для противостояния флирту на работе, противоречат тем законам, которые действуют в Германии. Руководство Walmart пыталось защитить свой “этический кодекс», состоящий из 28 страниц.

Одним из пунктов контракта, который заключается при приеме на работу в IT-компанию города Лейпцига, гласит, что сотрудник данной компании должен всегда находиться в позитивном расположении духа. Как говорят менеджеры этой компании – те, у кого настроение с утра испорчено, пусть остаются дома, а тех сотрудников, у которых с настроением вечные проблемы, руководство компании будет увольнять.

Руководством компании, было запрещено своим сотрудникам ныть на рабочем месте. Это решение было принято после того, как один из сотрудников компании, отказался подписывать корпоративный принцип, который гласит, что сотрудник должен всегда улыбаться. При этом, этот сотрудник постоянно ныл и жаловался, и остальным членам коллектива, это надоело.