Перемены в компании, исходящие от управления всегда встречаются с недовольством работников. Как мотивировать коллектив на поддержание новшеств? Информируйте заранее. Не все сотрудники компании или подразделения примут организационные нововведения с радостью, даже, если они незначительно изменят привычный ход работы.

Большинство сотрудников к изменениям отнесутся с недоверием. Чтобы развеять это недоверие, нужно сделать реформы прозрачными. Сначала надо подробно и долго объяснять, для чего нужны такие перемены, что за ними последует, как они скажутся на сотрудниках. Лучше несколько раз повторить всю информацию, чем плодить слухи.

Венчурный означает «рискованный». В мировой практике венчурные проекты характеризуются поддержкой и сопровождением научно-технических процессов от начала разработки до внедрения в промышленность.Эта деятельность сопряжена с риском и является следствием венчурного характера компании.

Поэтому венчурное предприятие в отношении управления персоналом имеет свои особенности. В таком бизнесе распространен принцип People chemistry (человеческая химия), при котором имеет значение симпатия или антипатия, возникающая во время общения между руководителем и исполнителями проекта.

Часто руководителей интересует, как добиться качественной работы сотрудников, не выплачивая повышенной заработной платы. К решению данной нестандартной задачи бизнесменов сформировали подходы специалисты по кадровому консалтингу. На рынке труда действую два главных лица: работодатель и соискатель.

Соискатель не станет сотрудником, а сотрудник не станет долго работать в компании, если их не будут устраивать условия работы и вознаграждение за труд. Но и, ни один работодатель не имеет возможности предоставлять сотрудникам высокую заработную плату, если у него не будет достаточно денежных средств. Решение вопроса бизнесменов должно устраивать обе стороны.

Статья сдержит советы начинающему руководителю или тому, кто стал им недавно. Чтобы узнать, что будет с вами на должности руководителя, нужно представить, как будто у вас нет рук. Вместо рук у вас есть помощники для исполнения ваших просьб и указаний. Перед вами стоит задача: выполнить работу с помощью этих людей.

В процессе работы у вас будет желание вернуть руки и сделать эту работу самому, потому что вы ее сделаете быстрее и лучше. Но это желание нужно научиться подавлять. Вам нужно накачать «мускулы» ваших помощников, усилить взаимодействие и понимание между ними. Только тогда вы сможете выполнять работу, которая одному человеку не под силу.

Говоря о талантах компании, нужно иметь в виду не отдельных сотрудников, имеющих выдающиеся способности, а абсолютно весь персонал. Управление талантами заключается в умении использовать лучшие качества каждого сотрудника. В компании может быть только несколько человек, обладающих уникальным потенциалом.

Некоторые из них могут стать будущими лидерами компании. Это не всегда гарантирует их карьерный рост. Это значит, что компания должна уделять внимание их развитию. В карьерном росте они находятся на равных со всеми коллегами и будут добиваться продвижения своими силами.

Что, делегировать? Как? Кому? Что можно, а, что нельзя? Как лучше это сделать, чтобы быть уверенным в результате? Можно ли делегировать ответственность? Какой контроль более результативен при наименьших усилиях и затратах времени? Существуют ли универсальные правила делегирования? Эти вопросы задают себе и начальники отделов, и президенты компаний.

Шаги процесса делегирования: 1. Определение конечной цели и задач, которые нужно для этого выполнить. Рассчитать примерное количество ресурсов, которые потребуется вложить. 2. Выбор исполнителя. 3. Постановка СМАРТ-задач для исполнителя, а также определение формы, способов и сроков отчетности.

HR-менеджер – специалист по управлению персоналом. HR - human resources. День HR-менеджера отмечается кадровыми службами в третью среду сентября.

История HR-менеджера идет с 1835 года, с постановления Российской империи «Об отношении между хозяевами фабрик и рабочими».

Это постановление первый документ в стране, который регламентировал эти отношения.

Профессия HR-менеджера заменила кадровика второй половины 90-х годов. Раньше сотрудники отдела HR выполняли рутинную работу – оформляли и вели документу по найму, уходу в отпуск, увольнению.

Сегодня в любую вакансию HR-менеджера входит множество требований и обязанностей: поиск соискателей, определение кадровой политики, формирование корпоративной культуры.

Система контроля необходима для того, чтобы вовремя схватить за руку того, кто делает не то, что нужно, и наказать его. Никому верить нельзя, контролировать нужно все! Контролировать нужно даже контролеров. Если вы согласны с данными утверждениями или с какими-то из них, то вам надо срочно менять свои взгляды, они вредят бизнесу.

К чему приводит некачественная система контроля? Если контролируется НЕ ТО: Остаются незамеченными более важные проблемы; Недостатки видны только клиентам, а это уже поздно; Деньги на контроль тратятся впустую (время тоже); Подчиненные придают значение не тем вещам, которым следует;

В последнее время российский бизнес сталкивается с проблемой низкой производительности труда. Компании вкладывают деньги в импортное оборудование, технологии, приглашают консультантов, а производительность остается на том же уровне. Как же добиться результативной деятельности каждого работника и всей компании?

Во время экономического подъема любой бизнес начинает бурно расти во всех направлениях: запасах сырья, объемах продукции, размерах площадей, количестве клиентов и дополнительных подразделений, следовательно, численности сотрудников. Но в момент серьезных потрясений компании нужно сэкономить, ужаться, затаиться…

Рабочая сила – тоже ресурс, причем, самый важный и дефицитный. Всеми ресурсами нужно распоряжаться грамотно. Если они накопились, то нельзя их резко сбрасывать. Высвобождением персонала нужно управлять – заранее оценивать риски, просчитывать последствия.

В статье проводится аналогия между ролью дирижера оркестра и руководителя любого бизнеса. Аналогии. Общие черты оркестра походят на модель современной компании. Сама организация оркестра напоминает организацию компании. У каждого профессионального музыканта свое место на сцене и в иерархии оркестра.

Кто-то играет на виолончели, кто-то – а контрабасе, есть первая скрипка, есть – вторая. Есть сходство с компанией? Ведь в компании также – каждый сотрудник профессионал. Один занимается сбытом, другие – рекламой и производством. У каждого свое место в офисе и в иерархии – должность.

Сегодня мода намного либеральней моды поры французских Людовиков: в моде разнообразные тенденции, позволяющие создавать стили и образы. Но и у нашего общества есть рамки – рамки дресс-кода, определяющие одежду для конкретного случая. Многие люди сталкивались с жесткими рамками дресс-кода, поэтому каждому нужно знать его правила.

Понятие дресс-кода родом из Великобритании. Сегодня оно известно во всем мире. Дресс-код для современного общества это не только набор правил, диктующий выбор одежды, но и способ идентификации. Например, в компании дресс-код влияет на формирование бренда и корпоративной культуры, ведь от внешнего вида сотрудников компании зависит отношение партнеров и клиентов к ней.

На французском языке «loyal» - «верный». По определению лояльность – установка, поведение, проявляющееся в соблюдении установленных норм, правил, предписаний и выполнении своих обязанностей. А что же понимают кадровики под словом «лояльность», когда рассуждают о персонале?

Для большинства менеджеров по персоналу лояльный работник тот, кто живет интересами компании. Он остается после работы, чтобы закончить запланированные на день дела, он гордится работой, занимается самообразованием, чтобы сделать карьеру именно в этой компании. Такого человека начальство ценит, доверяет ему ответственные проекты. Самый простой способ продемонстрировать свою заинтересованность в делах компании – соблюдать установленные правила в любых обстоятельствах. Их можно соблюдать, разделяя взгляды начальства на порядок вещей или не разделяя их.

В последнее время руководители компаний часто думают над вопросом, как построить эффективную систему оплаты труда. Чтобы сотрудники работали, прилагая все свои способности. Но в погоне за «бодрящей» системой оплаты труда, которая основывается на многих параметрах оценки, предприятия проводят годы. Руководители согласны, что дело не в деньгах и нужно задействовать нематериальную мотивацию персонала.

Есть еще один фактор, определяющий поведение сотрудников, манипуляция которым осуществляется сложнее - внутренняя мотивация. Причины, по которым человеку самому хочется выполнять работу на высшем уровне. Сложно заставить персонал полюбить работу. Поэтому многим руководителям не удается так глубоко повлиять на сотрудников, и они вопрос о внутренней мотивации передают специалистам по найму.

В определенной степени лидерству научиться можно. Три четверти компаний Америки каждый год проводят своим сотрудникам курсы подготовки руководителей. Антропологи и психологи снимают на видео в действии будущих руководителей, анализируют их поведение, обследуют людей, которые работают вместе с будущими лидерами, их начальников, членов групп и дают рекомендации тем, кто хочет стать лидером.

Мужчины испытывают себя на природе в суровых условиях под руководством специалистов, которые помогают будущим лидерам расширить свои возможности и развивают страсть к лидерству.

Японцы считают, что людям нужна возможность применять свои способности и получать от этого удовольствие. Нужны такие условия труда, где поощряются способности работника, самоуправление и самоконтроль. Исикава Каору советует руководителям: 1. Компаниям нужны сотрудники с качествами сообразительности, быстроты реакции, инициативы.

2. Настоящим руководителем можно назвать не того, который управляет подчиненными, а того, кто управляет вышестоящими по должности. 3. Наделение правами подчиненных приводит к всестороннему развитию их способностей и активизирует их творческий потенциал. Руководитель воспитывает подчиненных, делится с ними знаниями и опытом прямо на рабочих местах.

В статье рассказывается о Японской модели управления, ее подходах. В управлении Японии отражаются исторические, культурные и психологические особенности населения страны. В нем прослеживается общественно-экономический уклад Японии. Методы управления японских менеджеров отличаются от американских и европейских методов.

Это не означает более или менее эффективное управление японцев. Скорее, принципы менеджмента Японии и Европы находятся в разных плоскостях и имеют не так много пересечений. В основе менеджмента Японии лежит коллективизм, используются моральные и психологические методы действия на личность. Например, чувство долга перед коллективом, это равносильно стыду.

Если в компании уже сформирована организационная культура, то ее нужно поддерживать. Обычно это является обязанностью службы персонала. Отбор, оценка выполнения работ, вознаграждения, обучение персонала, продвижение и ротация кадров, развитие кадров являются гарантией того, что выбранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре компании.

 Существует три фактора, определяющие поддержку организационной культуры: Подбор персонала; Деятельность руководящего звена; Методы адаптации новых работников. Подбор персонала проводится с целью идентификации и найма людей с соответствующими знаниями, способностями и навыками для успешного выполнения работы. Обычно требованиям отвечают несколько кандидатов.

Сегодня в российском бизнесе назревает внутренняя перестройка, к руководству компании предъявляются новые требования. Экономика Запада уже вошла в эпоху глубинных изменений. Стирание и изменение межотраслевых границ, глобализация, смена технологий, выход на первое место знаний и технологий, появление типа работников «работников знаний» - самые обсуждаемые вопросы иностранных компаний.

 Как это относится к российским компаниям? Примером изменения реальности в России служат перемены в розничной торговли Москвы и Петербурга – торговые сети поставили под угрозу вымирания множество посреднических компаний. Как это отражается на бизнес-среде? Влияют ли подобные перемены на стиль руководства, расстановку акцентов и осознание целей бизнеса? Как изменяется жизнь топ-менеджеров? Компании находятся на пороге нового этапа развития.

Рассмотрим несколько принципов умного отношения к профессии, сформулированные практиками и теоретиками среди психологов. Они легко реализуются и в жизни. Умение разделять важное от второстепенного. Этот принцип реализуется и по отношению к делу и к людям. Он ориентирован на основную линию жизни, предотвращает погоню за случайными целями.

Часто вся жизнь проходит в погоне за сиюминутными желаниями. В стремлении за второстепенными деталями упускается главное в человеке, то достойное, что определяет его поступки. Отработка такого «внутреннего взора» является непростым делом, главное не поддаваться соблазну принять видимое за желаемое. Знать степень воздействия на события.

Конечно, непременным условием профессионального успеха менеджера является сильная личность, целеустремленная, креативная, уверенная в себе и доминантная. Обязательным условием самовоспитания личности руководителя является формирование качеств сильной личности. Но в каком соотношении находятся «сильная» личность и руководитель?

 Не всегда сильная личность является сильным руководителем, но сильный руководитель, обычно, является сильной личностью. Значит, чтобы успешно управлять людьми, менеджер, развивая качества личности, не должен забывать, что в работу над собой входит развитие качеств важных для управления людьми.

По данным некоторых аналитиков, западный бизнес переживает кризис лидерства. Только 21% руководителей компаний мира считают, что они смогут также эффективно управлять своими организациями в XXI веке. Эти выводы были подтверждены рядом международных исследований.

В 1998 году в Колумбийском университете было продемонстрировано, что руководитель американской компании находится у руля около 4 лет, это в два раза меньше, чем его предшественники несколько десятков лет назад. В отставку были отправлены в 1998 году 33% исполнительных директоров, в 1997 – 20%, а в 1996 – 8%. Раньше руководителей увольняли за неудовлетворительные финансовые показатели, а сегодня – за отсутствие способностей лидера.

Сегодня авторитарный стиль управления не соответствует требованиям. Остались единичные начальники, которые руководят сами всей компанией, раздают указания. Этот тип управления рассматривается давно пережитками прошлого. Сотрудники, будучи «на коротком поводке» не способны добиться высоких результатов в работе, проявлять свои способности в полной мере, а тем более вносить ценные рациональные предложения, и выражать собственное мнение.

Руководители за несколько лет авторитарного руководства не могут принять коллективную работу, они боятся потерять власть. Работая в коллективе, сотрудники меньше соблюдают субординацию, имеют большую самостоятельность, и авторитет руководителя уменьшается. Но на такой основе работа будет носить творческий и конструктивный характер.

Успех многих компаний зависит от профессионального их продавцов и применения этих способностей в работе. Продавцу важно обладать умением поддержать разговор, живо мыслить, говорить просто и убедительно. Профессиональный продавец способен обосновать все свои поступки, например, приход на собеседование. Он артистичен, чувствует настроение собеседника и выстраивает поведение согласно словам покупателя.

Отличный продавец умеет вдохновенно и увлеченно презентовать свой товар. Уровень профессионализма можно определить поверхностно на собеседовании, но определить, будет ли он использовать все свои знания и умения, чтобы каждый покупатель уходил с покупкой на собеседовании определить сложно. Оценить уровень мотивированности сотрудников помогает метод отчета тайного покупателя. Этот метод также увеличивает мотивацию сотрудников компании. На Западе отчет тайного покупателя используется около 30 лет, а у нас он только появляется. Плохой продавец может за один день отпугнуть множество покупателей. Например, в магазине бытовой и компьютерной техники покупатель подошел к проходящему мимо сотруднику магазина с просьбой узнать функции различных МР3-магнитол.

Интересы собственника и наемного рабочего противоречили еще во времена, когда рабочие должны были находиться на месте по 70-90 часов в неделю. Только в 30-х годах профсоюзы добились установленного 40-часового предела рабочей недели. Рост мегаполисов, перегруженность дорог транспортом, растущее количество работающих матерей и синдром хронической усталости привели к тому, что стала падать производительность труда уставших сотрудников.

Выходом явилась разработка альтернативного рабочего времени. Когда сотрудник сам выбирает время и, по возможности место выполнения своих обязанностей. Сегодня около 70% компаний в США работают по гибкому графику, в Старом Свете – 48%, а лидируют скандинавские страны. В Италии, Португалии и Греции такой режим применяется редко. Считается, что, когда сотрудник сам решает, когда прийти на работу, то в этом нет ничего хорошего.

Во власти ложных правил менеджмента находятся многие начинающие руководители. Данная статья развеивает несколько самых распространенных управленческих мифов о правилах и даст советы руководителям. Многие из руководителей, вновь назначенные на должность, хотят сразу всего. Они относятся по-дружески к подчиненным и не признают своих ошибок, стараясь не выглядеть слабовольными.

 Гордятся тем, что принимают сторону подчиненных, даже если те торопятся с решениями или не учитывают потребности всей команды. Отдают приказания подчиненным, не учитывая их мнение, будучи уверены в том, что решение лидера должно быть непоколебимо. Миф №1. Руководитель должен всем заниматься сам. Какова бы ни была у вас в руках власть, вы не сможете продумать каждую ситуацию и править единолично. Подчиненным в течение дня приходится принимать около ста самостоятельных решений.

Лидером можно стать на каждой ступени структуры компании, не только на руководящей должности. Каждый сотрудник компании должен иметь возможность полного проявления своих лидерских качеств. Только тогда в профессиональной жизни людей будет присутствовать смысл, а у компании – возможность выхода на следующие уровни эффективности.

Принято считать, что человек становится лидером, только если он занимает высокий пост. Это верно, но лидером можно стать и на других уровнях, даже на самых нижних. Качества лидеров есть у людей, занимающих различные должности, и важно, чтобы они могли их развивать. Только тогда все сотрудники компании будут работать на ее благо, и получать удовольствие от работы, а также будут созданы условия для формирования новых руководителей.

Внутренние черты компании оказывают влияние на поведение и работу всей компании и каждого отдельного работника. Управление компании состоит из блоков, сочетание которых создает уникальные черты компании. Это – структура организации, процедуры принятия решений, информация и мотиваторы. Под структурой понимается организационная иерархия.

Связи между квадратиками и стрелочками в диаграмме структуры компании. Количество уровней, прямых связей, содержащихся в каждом из них. Право принятия решения. Участники процесса принятия решения, распределение полномочий каждого сотрудника. Мотиваторы. Определение стимулов, целей, карьерных альтернатив, заставляющих людей действовать, достижения, которые вознаграждаются нематериально и материально, явные и неявные методы поощрения.

Статья рассказывает о профориентации самого эйчара. Материал для тех, кто работает в области HR недавно или только думает о том, чтобы пойти работать менеджером по персоналу. Также полезна эта статья тем, кто работает с персоналом давно, но не получает удовлетворения от работы.

Особенности сферы HRM надо осознать заранее, прежде чем вы пойдете туда работать. Авторы статьи специально придаются «популизму», чтобы рассмотреть особенности этой области в последовательности «мифы - реальность». Миф первый: работа в сфере персонала полна интересных идей и креатива.

Команды, предоставленные самим себе, могут добиться успеха и продуктивности, но для этого требуется внешнее руководство. Во многих компаниях создаются самоорганизующиеся команды, являющиеся независимыми, но в определенной степени руководимые извне. Этот метод широко используется, поэтому изучаются методы создания таких команд для повышения их продуктивности.

Один из этих методов – повышение эффективности управления группой внешним руководителем. Существует 11 подходов в работе с самоуправляемыми командами (СК). Эти подходы применимы для каждого руководителя, работающего с самоуправляемыми командами, не зависимо от уровня и задач команд. Политика невмешательства и системы мотивации не являются главными элементами стиля работы успешного внешнего руководителя.

При групповом решении проблемы часто не удается полностью использовать творческий потенциал участников. Мысли поступают хаотично, эмоции и идеи противоречат друг другу. Направить процесс мысли и сконцентрироваться на проблеме помогает методика «Шесть шляп мышления». Автор методики Эдвард де Боно. В детстве Эдвард был спокойным мальчиком, силой и здоровьем не выделялся, товарищи его часто игнорировали.

А ему всегда хотелось, чтобы его идеи были выслушаны, и не было драк и споров. Но, когда много мнений, а у спорщиков разные весовые категории (во взрослой жизни – разные ранги по должности), то редко выслушиваются все предложения. Повзрослев, Эдвард придумал метод, который повышает эффективность мыслительного процесса. Когда человек думает, то в его голове мысли сбиваются в кучу, идеи противоречат друг другу.

Внимательное отношение к субкультурам поможет понять противоречия, затрудняющие работу компании. Например, в организации конфликтовали два отдела, от слаженной работы которых зависел успех работы компании. Все конфликты решались только после вмешательства руководителя. Позже выяснилось, что разногласия возникали из-за того, что руководители этих отделов по-разному воспринимали принципы работы и ценности компании.

Сотрудники обоих подразделений считали, что остальные должны работать так же, как они, хотя на самом деле у каждого отдела была своя субкультура. Субкультуры не должны являться препятствием для работы компании. Если компания не подавляет культурные различия сотрудников, то они могут стать ресурсом для развития компании. Организационная культура является совокупностью ценностей, традиций, обычаев, норм, предположений и верований, придающих той или иной организации уникальность.

Предложение руководить компанией одно из самых волнующих и важных в карьере каждого руководителя. Появляется не только новая должность, но и новые задачи, ответственность, чувство удовлетворенности от достижений, а также вероятность не удержаться на посту: в Америке по статистике треть генеральных директоров уходят с должности в течение трех лет работы.

Практика доказывает, что очень важен старт. Новоиспеченным директорам нужно готовиться к возможной должности еще задолго до назначения, за недели и месяцы до этого момента, только так можно заложить фундамент будущего долгосрочного успеха. Многие менеджеры уверены, что специально готовиться к новым обязанностям незачем, считая, что для успеха им достаточно опыта. Особенно ошибаются руководители, которые дошли до должности в этой же компании.

В зависимости от направлений управления компанией различаются три состояния компании. Плохие условия работы сотрудников снижают качество обслуживания клиентов. Сотрудники относятся к клиентам так же, как к ним относятся менеджеры. Если в компании присутствует факт текучести кадров, то состояние компании является несостоятельным.

Компании, где условия работы хорошие, но не уделяется в полной мере внимание мотивации и индивидуальной инициативе работников – посредственной. Но любая сервисная компания имеет потенциал, чтобы выйти из этих состояний и стать успешной. Несостоятельность компании. Многие сервисные отрасли находятся в постоянном и всестороннем поиске путей увеличения продуктивности, поглощающем время и усилия.

Руководителям компании трудно найти равновесие между требованиями звезд и целями и возможностями организации, а также вовлекать их в командную работу для повышения производительности труда рабочих групп. Но практика показала, что менеджерам известно, как осуществлять управление звездами. Сотрудник превращается в звезду совсем не благодаря творческим способностям, интеллекту, уверенности в себе, лидерским качествам, склонности к риску.

Звезды отличаются целеустремленностью, инициативностью, сосредоточенностью на работе.  Сотрудники, добивающиеся высоких результатов работы успешны благодаря рационализации своих действий. Они знакомятся и поддерживают связи с нужными экспертами, способными оказать помощь в решении вопросов. Они отделяют второстепенные и главные вопросы, концентрируются на самом быстром достижении основных целей, а менее важные задачи стремятся переложить на своих коллег.